Managen Sie noch oder Führen Sie schon? Steigen Sie in das neue Buchprojekt von Hartmut H. Biesel ein.  

Viele Unternehmen nutzen die Erkenntnisse aus der Finanzkrise, ihre Organisationen sattelfest für die zukünftigen Herausforderungen zu machen. 

1. Die Veränderung der Rahmenbedingungen 

Markt- und Wettbewerbsumfeld der Unternehmen verändern sich dramatisch. Beispielsweise: 

• Drängen Anbieter aus Asien und Südamerika in die Märkte der „reifen" europäischen Volkswirtschaften.
• Verändern IT-Entwicklungen das Kommunikations- und Informationsverhalten der Menschen.
• Sind weiterhin Konzentrationsprozesse unverändert zu beobachten.
• Werden die Volkswirtschaften der EU-Länder durch Euro-Diskussionen und Bankenkrisen nachhaltig belastet. 

Diese Entwicklungen haben Auswirkungen auf die Steuerung von Unternehmen. Das Management vieler Unternehmen hat in den vergangenen Dekaden ihre Organisationen auf Effizienz getrimmt. Das war ein wichtiger Schritt, um die Wettbewerbsfähigkeit im globalen Wettbewerb zu erhalten, dies reicht aber unter den veränderten Bedingungen heute nicht mehr aus. 

Produkte, Beratungs- und Dienstleistungen werden immer vergleichbarer. Es wird immer schwieriger, kundenorientierte Alleinstellungsmerkmale zu erlangen bzw. auszubauen. Wichtigste Erfolgstreiber sind in Zukunft die Faktoren Wissen (Markt, Kunden, Wettbewerb etc.) und Mitarbeiterqualität (fachliches Know-how, mentale Kompetenzen, Commitment etc.). 

Die Konsequenz: Unternehmen und deren Führungsverantwortliche müssen ihre Führungs- und Steuerungskonzepte auf den Prüfstand stellen und eventuell neu justieren.

2. Führung heute - eine Zustandsbeschreibung 

Unternehmen haben in den letzten Jahren richtigerweise kontinuierlich die Zahl der Hierarchieebenen reduziert. Gleichzeitig wäre damit eine gezielte Steigerung der Befähigung und mentalen Stärkung der Mitarbeiter notwendig gewesen. Dies ist allerdings nur bedingt geschehen. Es wurden zwar jedes Jahr Milliarden Euro für Weiterbildungsmaßnahmen ausgegeben, viele Maßnahmen wurden aber eher nach dem Gießkannenprinzip geplant und umgesetzt. Die Führung hat hier eindeutig versagt. Denn alle Führungs- und Entwicklungskonzepte müssen klaren Zielen dienen.

Viele Mitarbeiter sagen mir in meinen Seminaren, Lehrgängen und Beratungsprojekten, dass sie die Ziele des eigenen Unternehmens nicht ausreichend kennen. Die Grundlage einer klaren und konsequenten Führung ist aber das Ziel, Entscheidungen über die zukünftige Unternehmensausrichtung zu treffen, Mitarbeitern diese Entscheidungen verständlich zu vermitteln und sie auf möglichst freiwilliger Basis für diese Ziele zu begeistern. Es wird entscheidend für den Unternehmenserfolg der Zukunft werden, ob die Unternehmen einerseits den Reifegrad der Mitarbeiter über eine zielorientierte Befähigung und Qualifizierung fördern, damit sie zu den viel diskutierten „Unternehmern im Unternehmen" werden; andererseits ist eine Steuerung und Durchsetzung klarer und verstandener Werte und Ziele Voraussetzung, damit alle Organisationsbereiche in die gleiche Richtung marschieren. 

Die werteorientierte Unternehmensführung - Esoterik oder Treiber für Zukunftserfolg?  

Wissenschaftler, Autoren oder Berater beleuchten in ihren Beratungsansätzen und / oder Fachbeiträgen nicht selten nur Teilbereiche einer zukunftsorientierten Unternehmensführung. Dabei ist es wichtig, die verschiedenen Aspekte der Unternehmens-, Organisations- und Mitarbeiterentwicklung zu beachten und zu vernetzen. Die werteorientierte Unternehmensführung wird beeinflusst durch Strategieentwicklung, Mitarbeitersteuerung, Entwicklung von Organisationsmodellen etc. Um Managern und Mitarbeitern einen Leitfaden für zukünftiges Handeln an die Hand zu geben, ist es notwendig, die Einzelbausteine zu einem Gesamtkonzept zusammenzufassen.

Es sind derzeit verschiedene theoretische Ansätze in der Diskussion, zwei Beispiele:

1. Mitarbeiter können auf der Basis von persönlicher Befähigung über ihre Vorgehensweisen selbst entscheiden. Die Ziele sind aus Managementsicht bekannt. Das zu Grunde liegende Menschenbild: Mitarbeiter sind grundsätzlich leistungsbereit, neugierig und kreativ.
2. Mitarbeiter müssen enger geführt werden, Vorgaben sind umzusetzen, eine Einbindung in Weiterentwicklungsprozesse wird als nicht notwendig / zielführend betrachtet. Das zu Grunde liegende Menschenbild: Mitarbeiter sind grundsätzlich nur bedingt in der Lage / bereit, aus eigenem Antrieb heraus besondere Leistungen zu erbringen, kreativ zu sein und sie beharren auf dem Althergebrachten.

Sicherlich ein schwarz - weiß - Bild. Doch die Welt ist grau. Ansatz 1 setzt voraus, dass der „Reifegrad" der Mitarbeiter so hoch ist, dass sie der Führung kaum noch bedürfen. Ich kenne kein Unternehmen im deutschsprachigen Bereich, in dem dieser Zustand mit hohem Wirkungsrad vorhanden ist. Ansatz 2 erinnert eher an preußische Disziplin und passt nur noch bedingt in die heutige Zeit.

Die meisten Mitarbeiter wünschen sich heute einerseits Einbindung, Vertrauen und Gestaltungsspielraum. Andererseits ist es Ihnen wichtig zu wissen, wohin die Reise gehen soll. Und genau diese beiden Facetten werden aus meiner Sicht von den Führungsverantwortlichen nur bedingt bedient.

Nach meiner Wahrnehmung „schreien" deshalb viele Mitarbeiter nach Orientierung, Leitplanken und Führung. In gut verwalteten Unternehmen wird Führung oftmals nicht ausreichend wahrgenommen!

Management ist ein Verwaltungsmodell. Im Vordergrund stehen:

• Effizienz (die Dinge werden richtig gemacht).
• Fakten (die Organisation wird über KPI gesteuert).
• Kontrolle (Kennzahlensysteme werden immer weiter ausgebaut).

Führung ist ein Steuerungsmodell. Im Vordergrund stehen:

• Effektivität (die richtigen Dinge werden gemacht).
• Menschen (die zielorientierte Steuerung von Mitarbeitern).
• Befähigung (die gezielte Mitarbeiterentwicklung auf Basis klarer Ziele).

Diese Ausprägungen haben Auswirkungen auf die Führungskultur eines Unternehmens. Beispiele:

• Unternehmen managen die Mitarbeiter - enge Vorgaben, umfassende Kontrollen, nur bedingte Einbindung in Weiterentwicklungsprozesse etc.
  Konsequenz: Das Know-how und das persönliche Engagementpotenzial der Mitarbeiter werden nicht optimal genutzt und damit Marktchancen vergeben.
• Unternehmen praktizieren ein Laissez faire - nur bedingte Steuerung über Ziele, Durchsetzung von persönlichen Mitarbeiterinteressen werden zugelassen etc.
  Konsequenz: Jeder macht, was er will bzw. durchsetzen kann und schadet damit der langfristigen Zielerreichung einer Organisation.

Werte und Leitlinien sind schon immer in den Unternehmen diskutiert und niedergeschrieben worden. Leider waren es meist Lippenbekenntnisse, die konsequente Umsetzungsqualität als Maßstab wurden nicht oder nur bedingt erfüllt.

Eine Vernetzung von klaren Zielen und Schaffung von Freiräumen für die Mitarbeiter auf dem Wege der Zielerreichung ist die Kunst der zukünftigen Führung.

Die Formulierung eines marktorientierten Zielansatzes als Grundlage zukünftiger Führungskonzepte.

Führungskonzepte sind von einer Reihe von gleichrangigen Faktoren abhängig. Das langjährige Evergreen-Projekt der Universität Harvard hat gezeigt, dass nur die Unternehmen, die in den Bereichen „Unternehmensstrategie", „Mitarbeiterführung", „Unternehmenskultur" und „Unternehmensstruktur" ein vernetztes und marktorientiertes Konzept konsequent entwickeln und dieses immer wieder auf den Prüfstand stellen, dauerhaft in der Champions League mitspielen.

Für den Strategieerfolg sind verschiedene Bausteine notwendig. Dabei spielen vor allen Dingen die kundenorientierten Entscheidungen über Unternehmensziele eine wichtige Rolle. Sie haben Einfluss auf die Gestaltung und Ausrichtung der Unternehmensorganisation und damit auf die Führungskonzepte.

Gerade in diesem Bereich ist die Einbindung der Mitarbeiter in die Entwicklung von Unternehmensstrategien eminent wichtig. Auch wenn klar sein muss, dass das Management die endgültigen Entscheidungen trifft - Mitarbeiter begeistern sich schneller für Entscheidungen, an dem sie mitwirken können und dadurch die Hintergründe für sie verständlicher machen.

Entscheidungen zum „Baby" der Mitarbeiter zu machen ist eine gute Grundlage Ziele und Leitlinien ohne Stress „durchzusetzen" und Zielkonzepte zu „verkaufen".

Die Formulierung marktorientierter Ziele als Führungskonzept

Das Evergreen-Projekt der Universität Harvard hat gezeigt, dass nur die Unternehmen, die in den Bereichen „Unternehmensstrategie", „Mitarbeiterführung", „Unternehmenskultur" und „Unternehmensstruktur" ein vernetztes und marktorientiertes Konzept konsequent entwickeln und dieses immer wieder auf den Prüfstand stellen, dauerhaft in der Champions League mitspielen.

Für den Strategieerfolg sind verschiedene Bausteine notwendig. Dabei spielen vor allen Dingen die kundenorientierten Entscheidungen über Unternehmensziele eine wichtige Rolle. Sie haben Einfluss auf die Gestaltung und Ausrichtung der Unternehmensorganisation und damit auf die Führungskonzepte.

Gerade in diesem Bereich ist die Einbindung der Mitarbeiter in die Entwicklung von Unternehmensstrategien eminent wichtig. Auch wenn klar sein muss, dass das Management die endgültigen Entscheidungen trifft - Mitarbeiter begeistern sich schneller für Entscheidungen, an dem sie mitwirken können und dadurch die Hintergründe für sie verständlicher machen.

Entscheidungen zum „Baby" der Mitarbeiter zu machen ist eine gute Grundlage Ziele und Leitlinien ohne Stress „durchzusetzen" und Zielkonzepte zu „verkaufen".

Führungsverantwortliche können die Chance nutzen, durch Mitarbeitereinbindung und Beteiligung Zielprozesse schneller zum Abschluss zu bringen und anschließend durch konsequentes Führungsverhalten umsetzen zu können.

Das TWS ® -Modell (Transfer-Workshop-System)

Das TWS ® - Modell bietet Hilfe zur Selbsthilfe und bindet die Mitarbeiter in den Zielentwicklungsprozess mit ein. Es ist wichtig,

• die Mitarbeiter mit auf eine „Zeitreise" zu nehmen.
• den „Reifegrad" der Vertriebsorganisation - Schlagkraft und Schlagzahl - zu steigern und
• bottom-up die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter zur Zielerreichung zu nutzen.

TWS ® ist deshalb als Stufenmodell mit den folgenden Schritten konzipiert:

1. Definition der strategischen Vertriebsziele seitens des Managements. Ziel: Formulierung der strategischen Unternehmensziele für die kommenden Jahre.
2. Kick-off-Meeting mit ausgesuchten Mitarbeitern. Ziel: Analyse des Status quo und Entwicklung von Umsetzungsideen.
3. Teilnehmerpräsentation der Workshop-Ergebnisse vor dem Management. Ziel: Vermittlung der Teilnehmerideen zur Erreichung der Unternehmensziele.
4. Entscheidung des Managements über die weitere Vorgehensweise. Ziel: Vorbereitung der Präsentation vor der Geschäftsführung.
5. Bildung von Umsetzungsteams. Ziel: Delegation der Umsetzungsverantwortung in die operativen Einheiten.
6. Durchführung von regelmäßigen Reviews zur Überprüfung des Umsetzungsgrades. Ziel: Sicherstellung der Umsetzungsgeschwindigkeit und Identifikation von zusätzlichen Optimierungschancen.

 Link zu Abschied vom Management - Teil 1

Link zu Abschied vom Management - Teil 2

Die Führung der Zukunft - Dynamo statt Dynamit 

Im Management zirkulieren Begriffe, die abgenutzt sind bis zu Worthülsen, beispielsweise:

• Kosten / Gewinn.
• Rentabilität / Nachhaltigkeit.
• Vision / Strategie.
• Standbein / Kernkompetenz.
• Projekt / Synergie.

Es fehlt meist der Begriff Menschenbild. Es hat sich in den Unternehmen eingebürgert, Mitarbeiter zu beurteilen, zu bewerten, in Kategorien einzuteilen und eventuell auszusondern. Durch methodische Ansätze wie Tests, Assessments, Appraisals, Audits und Potenzialbeurteilungen wird der Anspruch abgeleitet, objektiv zu sein. Die Folgen sind einschneidend.

In der Zeit der Metaerzählungen - Religionen, Ideologien und Weltschauungen - lieferten „verbindliche" Aussagen mit dem Anspruch auf „Wahrheit" Orientierung. Von dieser Art verbindlicher „Wahrheiten" haben sich die Menschen entfernt. Sie stehen heute in dieser schnelllebigen Zeit oftmals vor der Aufgabe, sich selbst Orientierungen zu erarbeiten und Erklärungen zu suchen, die Sinn in ihr Leben bringen. Die Kehrseite:

Es gilt zunehmend das Recht des Stärkeren, Konkurrenzkämpfe bestimmen das Miteinander der Menschen.
Konsequenz: Aus Verunsicherung und Angst vor der Zukunft sind Menschen entweder wieder bereit, sich autoritären Organisationsformen unterzuordnen oder sie verweigern sich offen oder subtil ihr Commitment für ein gemeinsames Handeln.

Beides keine guten Voraussetzungen für erfolgreiche Führung.

In den Schmelzofen kamen Gewohnheitsrechte, Pflichten und Loyalitäten. Eingeschmolzen wurden die traditionellen, politischen und ethischen Verpflichtungen der Ökonomie, allein Effizienz und Rentabilität standen in den letzten Dekaden im Vordergrund. Die gedankliche Grundausrichtung war:

• Ziele werden nebulöser, alles ist in Bewegung, alles gehört auf den Prüfstand.

Die heutigen Berufsanforderungen erfordern aber räumliche Flexibilität und Akzeptanz der Instabilität eines bestehenden Berufsbildes. Die Konsequenz:

• Menschen werden in einem Umfeld groß ohne ausreichende Werte und geistigen Zielen, ohne Ideen und klaren Pflichten. Werte bleiben unverbindlich, Pflichten sind lästig, es bildet sich keine stabile Identität.

Identität besitzt der Mensch, der mit sich im Großen und Ganzen in Übereinstimmung lebt und darin durch Menschen bestätigt wird, die ihm viel bedeuten. Menschen, denen es gelingt, Identität in diesem Sinne zu entwickeln, handeln verantwortlich, halten ihre Zusagen ein und betrachten vereinbarte Ziele als verbindlich. Diese Persönlichkeiten benötigen erfolgreiche Unternehmen. In der heutigen Zeit haben die Führungsverantwortlichen es aber häufig mit den nachstehenden Persönlichkeiten zu tun:

• „Angepasste" Menschen: ihnen fehlen die inneren Übereinstimmungen mit sich selbst. Sie orientieren sich deshalb an Anderen und passen sich teilweise so sehr an, dass von ihnen als Persönlichkeit immer weniger übrig bleibt. 
• EGO-Menschen: bei ihnen gilt die Maxime: „Alles Wichtige gibt es nur in der Einzahl" oder „die einzige Organisation, für die wir arbeiten, heißt ICH". Diese Menschen kreisen nur noch um ihr eigenes EGO. Nicht mehr Anpassung und Pflichterfüllung in Familie und Beruf sind der Sinn des Lebens, sondern selbst bestimmter Lebensgenuss. Diese Menschen sind meist sehr schwach oder beschädigt in ihrem Selbstwertgefühl und deshalb gierig auf die Bestätigung von außen. Sie müssen im Mittelpunkt stehen und können keine Kritik ertragen.
• „Operative" Persönlichkeiten: sie sagen häufig: „Es zählt nur, was am Ende dabei herumkommt". In der Managementliteratur wird des häufigeren ausgeführt, dass Menschen in ihrer kritischen Selbstbeurteilung unterdurchschnittlich entwickelt sind und dass es deshalb in erster Linie darum geht, wie sie handeln und nicht, was sie als Menschen einzigartig macht. Gerade operative Persönlichkeiten lassen sich in ihrem Verhalten durch Bewertungen steuern. Sie zwingen ihre Kreativität unter einen eisernen Panzer, sodass in ihrem Handeln überwiegend Fakten und Sachen auftauchen, kaum Gefühle.

Effizienz ist das große Wort unserer Gesellschaft und die Suche danach das Kriterium, an dem sich alle messen lassen müssen. Der Hochleistungsmensch ist mobil, flexibel, innovativ und effizient. Er funktioniert wie eine intelligente Maschine, die sich unermüdlich, schonungslos und perfekt ihren Aufgaben hingibt. Flexibilität ist das Zauberwort des globalen Kapitalismus. Allerdings: Charaktere entwickeln sich langfristig. „Reife" Menschen stehen für Treue und gegenseitige Verpflichtung. Sie sind in der Lage langfristige Ziele zu verfolgen und bereit, kurzfristige Befriedigungen zur Erreichung langfristiger Ziele zurückzustellen.

In einer Gesellschaft, die aus Episoden und Fragmenten besteht, ist es anstrengend, seine Identität und Lebensgeschichte zu einer Erzählung zu bündeln. „Nichts Langfristiges" ist ein Prinzip und eine Praxis, die auf lange Sicht jedes Handeln desorientiert, Bindungen von Vertrauen und Verpflichtungen löst und die wichtigsten Elemente der Selbstachtung untergräbt.
Selbstwert bildet sich über die Erfahrung, dass andere sich auf einen verlassen können und dadurch, dass man anderen Menschen gegenüber verantwortlich ist.

Erfolgreiche Unternehmen benötigen überwiegend Mitarbeiter, die weder angepasst, operativ oder egozentriert sind. Erfolgreich sind oder werden die Unternehmen, die überwiegend Mitarbeiter in ihren Reihen haben, die sich ganzheitlich für ein klares Ziel einsetzen und bereit sind, „Opfer" nicht als Opfer zu empfinden.

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NEU: Das APRICOT - Cockpit: Automatisierte kennzahlenbasierte Vertriebssteuerung  

Vergessen Sie das stundenlange Studium von Excel - Tabellen, um ihre Vertriebssteuerung in den Griff zu bekommen.  

Kennen Sie das? Jeden Monat stundenlanges Studium von Excel - Tabellen und anderen Auswertungen, um Abweichungen zu identifizieren und Maßnahmen zu definieren. Das zerrt nicht nur an dem persönlichen Zeitbudget, sondern behindert auch die Konzentration auf wichtige Führungstätigkeiten. 

APRICOT hat in Zusammenarbeit mit QuinScape, einem Spin-off der Universität Dortmund und Spezialisten für Portalsysteme, ein Cockpit entwickelt, mit dem Sie automatisch eine Meldung erhalten, wenn, in welchem Bereich auch immer, die Performance Ihres Unternehmens oder Vertriebs „aus dem Ruder" läuft. 

Ihr großer Vorteil: Diese Portallösung ist unabhängig von Ihren heute eingesetzten IT-Systemen. Sie sind nur einige Mausklicks von der Standardisierung und Automatisierung Ihrer Unternehmens- und / oder Vertriebssteuerung entfernt: 

• Bestimmen Sie, welche Daten von welchem Programm geliefert werden sollen.
• Definieren Sie Schwellenwerte, die informationswürdig oder bedenklich sind.
• Legen Sie fest, wer informiert werden soll.
• Bestimmen Sie Zeitpunkte, wann generell oder außerplanmäßig Zahlen auf den Tisch kommen. 

Und wenn Ihr Unternehmen Änderungen an einem IT - System vornimmt, kein Problem: Die Pfade zum Cockpit neu zuordnen und die Einstellungen überprüfen - schon sind Sie wieder auf dem neuesten Stand. 

Wenn Sie mehr Informationen über das APRICOT - Cockpitsystem wünschen, wenden Sie sich bitte an: 

Roberto Capone

Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! Sie müssen JavaScript aktivieren, damit Sie sie sehen können.

0231 / 95 80 93 80

Viele Führungsverantwortliche verwenden nach einer Studie 2 Stunden pro Woche mit dem Studium von Auswertungen, um die Performance des verantworteten Bereichs auf möglichen Handlungsbedarf hin zu überprüfen. Dies ist nicht nur ineffizient und aufwändig, sondern auch teuer. Wenn Sie davon ausgehen, dass die Kosten pro Führungskraft / Stunde 100 € betragen, ergeben sich Prozesskosten pro Jahr / Mitarbeiter in Höhe von mindestens 8000 €. Wenn Sie jetzt diesen Betrag mit der Anzahl der Mitarbeiter multiplizieren, die sich mit dem Studium von Erfolgskennzahlen beschäftigen, wird schnell klar, dass Unternehmen viel Zeit und Geld für diese Aufgaben investieren. Die Konsequenz:

Der hohe Administrationsanteil beeinträchtigt beziehungsweise verhindert eine konsequente Führung.

Die Alternative:

• Automatisieren Sie Ihre Controlling- und Leitungsfunktionen.
• Betreiben Sie ein pro-aktives Zielerreichungsmanagement.
• Optimieren Sie Ihr strategisches Controlling.
• Konzentrieren Sie sich auf den wichtigen Handlungsbedarf.
• Nutzen Sie effizienter die Ressourcen durch ein gezieltes Potentialmanagement.
• Automatisieren Sie Ihr Berichtswesen.
• Versorgen Sie sich jederzeit mit aktuellen Zahlen, Daten, Fakten.

APRICOT hat mit einem Spin-off der Universität Dortmund ein Kennzahlen-Cockpit entwickelt, dass den Zeitbedarf für die Analyse von Erfolgskennzahlen um 50 % reduziert und den Zielerreichungsgrad analysiert, um zeitnah eventuelle Korrekturmaßnahmen vornehmen zu können:

• Das APRICOT-Kennzahlen-Cockpit kann problemlos an die IT-Struktur Ihres Unternehmens „angedockt" werden, eine aufwändige Programmierung entfällt.
• Sie können sich das Cockpit so gestalten, wie es Ihre Bedürfnisse erfordern.
• Sie können sich bei definierten Abweichungen vom Cockpit informieren lassen, wenn Sie es wünschen - auch im Ausland per Email-Benachrichtigung, um sofort Gegenmaßnahmen vornehmen zu können.
• Sie können das Cockpit an Ihr ERP-System anbinden oder in ein bestehendes CRM-System einbinden.
• Sie können Berechtigungen vergeben und damit sicherstellen, dass sensible Daten nur von den dafür benannten Personen eingesehen werden können.
• Das System meldet sich automatisch, wenn ein Zielwert verfehlt wird.
• Sie steigen nur dann in die Details ein, wenn Analyse- und Handlungsbedarf besteht.

Schaffen Sie sich mit dem APRICOT-Kennzahlen-Cockpit Freiraum und Steuerungssicherheit für Ihre tägliche Führungsarbeit!

Inzwischen haben viele Unternehmen ein Key Account Management in Ihrem Unternehmen installiert. Doch selten sind diese Vertriebsbereiche professionell aufgestellt.

Das „European Foundation for Key Account Management EFKAM" überprüft und zertifiziert Unternehmen bezüglich ihrer Professionalität im Bereich Key Account Management. Dabei können 3 Qualitätsstufen erreicht werden:

1. Basic
2. Advanced
3. Professional

Es ist auffällig, dass viele Unternehmen erst in den letzten Jahren ein Key Account Management eingeführt haben. Marktdruck und Konzentrationsprozesse sind u. a. Gründe für die Entscheidung für den Aufbau einer zusätzlichen Vertriebsressource. Es ist allerdings nicht damit getan, einen guten Verkäufer zum Key Account Manager zu ernennen und nur die Visitenkarte zu tauschen. Die Einführung eines Key Account Managements hat Auswirkungen auf die gesamte Unternehmensorganisation. Und so verwundert es nicht, dass die Auditoren des EFKAM Unternehmen das Zertifikat auch einmal verweigern müssen.

Es ist sehr kostenintensiv, wenn Unternehmen nach dem Prinzip „try and error" versuchen, den Weg zu einem professionellen Key Account Management zu finden. Besser ist es, mit erfahrenen Sparringspartnern konsequent die Strukturen und Prozesse unter Einbeziehung der Mitarbeiter aufzubauen bzw. weiterzuentwickeln. Das EFKAM hat einen Leitfaden zur Prüfung von KAM-Organisationen entwickelt. Dieser umfasst u.a. die Bereiche Prozesse, Strukturen, Mitarbeiter, Kennzahlen und Ressourcen.
Ich bin gerade in der Funktion des Vorsitzenden des EFKAM bestätigt worden. Ich biete Ihnen ein konzentriertes Zertifizierungspaket zum Check bzw. Zertifizierung Ihres Key Account Managements an. Für diesen Check investieren Sie:

• 2 Tage für Interviews mit Entscheidern und Mitarbeitern des KAM-Teams.
• ½ Tag für die Präsentation der Untersuchungsergebnisse.

Ich sichte die von Ihnen eingereichten Unterlagen, überprüfe auf dieser Basis im Vorfeld Strukturen und Prozesse und führe dann die Interviews durch. Zum Schluss präsentiere ich Ihnen mein Prüfungsergebnis bei einem gesonderten Termin.

Investieren Sie ca. vier- bis fünftausend € inkl. Hotel- und Reisekosten. Hinterfragen Sie dann, wie hoch Ihre Kosten für eine try-and-error-Methode sind. Sie werden schnell feststellen, dass der Check bzw. die Zertifizierung keine Kosten bedeuten, sondern Erträge bringt. Weitere Informationen erhalten Sie unter Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! Sie müssen JavaScript aktivieren, damit Sie sie sehen können.

In Deutschland erleben wir einen demografischen Wandel! 2060 werden dort nach heutigen Schätzungen ca. 20 Millionen Menschen weniger leben, die Bevölkerung überaltern. Das hat Konsequenzen für die Unternehmen und deren Vertriebseinheiten. Worauf sich Unternehmen einstellen müssen, um diesen Herausforderungen aktiv zu begegnen, beschreibt Hartmut H. Sieck.

Die Bedeutung des Key Account Managements steigt

Die klassische Kundenpyramide unterteilt die Kunden in A, B und C-Kunden. Die A-Kunden werden mit einem Key Account Management-Ansatz bedient, die B-Kunden werden vom Flächenvertrieb bearbeitet und bei den C-Kunden wird versucht, diese über Distributoren, Online-Vertrieb oder Tele-Sales zu bearbeiten. Der Trend der Internationalisierung von Unternehmen führt jedoch dazu, dass der klassische Postleitzahlen-Vertriebsansatz nicht mehr zeitgemäß ist. Auch mittelständische Unternehmen agieren internationaler, durch zunehmende Firmenzusammenschlüsse bzw. Firmenübernahmen werden die Strukturen der Kunden komplexer. Die Folge: Key Account Management gewinnt an Bedeutung, die Bedeutung des Flächenvertriebs wird eher abnehmen und die Anzahl der C-Kunden wird eher wachsen. Die Konsequenz: Zukünftig werden mehr Mitarbeiter im Key Account Management benötigt, um den langfristigen Aufbau von tragfähigen Beziehungen zu den A-Kunden zu gewährleisten.

Der demografische Wandel führt zu mehr Wettbewerb um die besten Köpfe

Der demografische Wandel forciert massiv den Kampf um die besten Mitarbeiter. Bereits heute fällt es vielen Unternehmen schwer, wichtige Positionen im Vertrieb zu besetzen. Da die Ressource „Mitarbeiter" zukünftig noch knapper werden wird, müssen Unternehmen alles daran setzen, die richtigen Mitarbeiter frühzeitig zu rekrutieren UND langfristig an das eigene Unternehmen zu binden.

Die „Facebook Generation" stellt andere Anforderungen an Arbeitgeber

Die Generation „Facebook" stellt heute andere Anforderungen an die Arbeitgeber. Neben den Möglichkeiten „Status", „persönliche Entwicklung" oder „Gehalt" werden Aspekte wie „Entfaltungs- und Gestaltungsspielraum" oder „Einfluss auf die persönliche Zeitgestaltung" immer wichtiger. Außerdem haben die Krisenjahre 2008 / 2009 bei vielen jungen Mitarbeitern den Wunsch nach stabilen, soliden, zuverlässigen Arbeitgebern untermauert. Neue Kommunikationswege, wie Facebook, YouTube und mehr sind „State-of-the-Art" für die zukünftige Mitarbeitergeneration. Sie erwartet von den Arbeitsgebern ein anderes Kommunikations- und Informationsverhalten. Die Attraktivität von Unternehmen wird durch den Auftritt in Facebook, Apps etc. stark beeinflusst!

Wie können Unternehmen sich diesen Herausforderungen stellen?

Statusaufnahme
Starten Sie mit einer Aufnahme der Ist-Situation. Beispiel:

• Wie alt sind Ihre Mitarbeiter im Flächenvertrieb / Key Account Management heute im Durchschnitt?
• Wie wird sich dieses Durchschnittsalter vermutlich bis 2015 / 2020 entwickeln?
• Wie hoch ist die Fluktuationsquote in Ihrem Flächenvertrieb / Key Account Management?
• Wie lange sind die Mitarbeiter im Flächenvertrieb / Key Account Management in Ihrem Unternehmen tätig?
• Wie hoch ist der zukünftige Bedarf an neuen Vertriebsmitarbeitern für den Flächenvertrieb / das Key Account Management?

Mitarbeiterauswahl noch konsequenter betreiben

Um die Fluktuation zu reduzieren und wichtige Mitarbeiter länger an Ihr Unternehmen binden zu können, gilt es bereits bei der Einstellung auf die richtigen „Pferde" zu setzen. Beispiel:

• Passt dieser Mitarbeiter / diese Mitarbeiterin wirklich zu Ihrem Unternehmen / Ihrer Unternehmenskultur?
• Sucht dieser Mitarbeiter / diese Mitarbeiterin wirklich die berufliche Herausforderung oder wird die Position im Vertrieb als Karriereschritt gesehen?

Fachkarriere im Key Account Management etablieren

Viele Unternehmen bieten bereits heute für technische Spezialisten Fachkarrieren an. Im Key Account Management hingegen ist das dagegen seltener anzufinden. Etabliert sind heute klassische Vertriebskarrieren im Flächenvertrieb mit dem Ziel, Führungsverantwortung zu übernehmen (Beispiel: Verkaufsleiter). Für den Bereich Key Account Management sind derartige Entwicklungspfade eher selten anzutreffen. Die Folge: Mitarbeiten im Key Account Management stellen sich nach einigen Jahren die Fragen:

• Wie geht es mit meiner Karriere jetzt weiter, war es das schon?
• Alle Freunde machen Karriere, bloß ich nicht?
• Bekomme ich denn keine Weiterbildung mehr?

Die Lösung liegt in einem transparenten Karrierepfad, zum Beispiel aus vier Stufen innerhalb des Key Account Managements!
Key Account Manager erwarten, dass auch nach außen der Karrierepfad sichtbar wird.

1. Ein höherwertigerer Titel
   Aus dem „Junior KA Manager" wird ein „KA Manager" oder später „Senior KA Manager".
2. Mehr Aufgaben und Verantwortungen
   Der Junior KA Manager war bisher vielleicht eher für eine Produktgruppe verantwortlich und übernimmt jetzt die geschäftliche Verantwortung für einen ganzen Unternehmensbereich beim Kunden.
3. Personalverantwortung
   Der Junior Key Account Manager erhält beim nächsten Karriereschritt vielleicht nicht nur fachlich mehr Verantwortung, sondern übernimmt auch ein erstes, kleines (virtuelles) Team.
4. Der Karriereschritt wird auch kommuniziert!
   In der Mitarbeiterzeitschrift oder auch in der Vertriebsleiterrunde wird bekanntgegeben, dass jemand im Key Account Management „befördert" wurde.
5. Weiterführende Schulungen
   Die Ausbildung zum Key Account Manager endet nicht nach der Grundausbildung!
6. Monetäre Aspekte
   Es werden die monetären Aspekte nicht vernachlässigt. Dazu gehören einerseits das Gehalt, aber auch Statussymbole, wie zum Beispiel der größere Dienstwagen.

Unterstützende Schulungsprogramme entwickeln

Mitarbeiter erwarten heute die Möglichkeit, sich kontinuierlich weiterbilden zu können. Ein strukturiertes und transparentes modulares Trainingsprogramm steigert die Attraktivität die Attraktivität der Arbeit im Flächenvertrieb und Key Account Management.

Arbeitsumfeld „Ich will hier nie mehr weg!" schaffen

Um die Leistungsträger der Zukunft an ein Unternehmen zu binden ist es seitens des Managements notwendig eine so starke Faszination aufzubauen, damit jeder Mitarbeiter nicht nur gerne bei diesem Unternehmen arbeitet, sondern es auch auf keinen Fall wieder verlassen möchte. Sie können die Attraktivität positiv beeinflussen, beispielsweise durch:

• Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung des Unternehmens zu Mitbeteiligten machen.
• Pflege einer offenen Unternehmenskultur.
• Mitarbeitern das Gefühl geben, dass sie etwas bewegen können.
• Präsentation des Unternehmens auf Plattformen wie Facebook, YouTube etc. zur Erhöhung der Unternehmensattraktivität.
• Entwicklung flexibler Arbeitszeitmodelle für Frauen und Männer.
• Nutzen Sie die Chance und starten Sie jetzt Ihre Initiativen, um Ihren Vertrieb für die Zukunft fit zu machen.

Hermann Scherer:

Glückskinder
Warum manche lebenslang Chancen suchen - und andere sie täglich nutzen

Worin liegt das Geheimnis ungewöhnlich erfolgreicher Menschen? Hermann Scherer hat sich auf ihre Spur begeben und ihre besondere Fähigkeit entdeckt: Chancenintelligenz.

In seinem neuen Buch, welches am 12. September erscheint, erklärt der Autor, wie man die Chancen, die das Leben bietet, erkennt und nutzt.

Es gibt Menschen, deren Ideen, Projekte und Lebensleistungen uns immer wieder zutiefst verblüffen und höchste Bewunderung abverlangen. Menschen, die offenbar alles richtig machen und denen alles gelingt, was sie angehen. Menschen, die vor Kreativität, Brillanz und Charisma nur so sprühen. Menschen, die selbst unter widrigen Bedingungen anderen immer um eine Nasenlänge voraus sind und die teils extreme Lebenswege hinter sich haben. Vom Metzger-Lehrling zum TV-Revolutionär, vom steinewerfenden Taxifahrer zum Außenminister, vom Bedürftigenstipendiaten zum amerikanischen Präsidenten. Wie machen die das?

Hermann Scherer hat genau hingesehen und erklärt in seinem neuen Buch, was diese speziellen Erfolgsmenschen auszeichnet und was sie anders machen als andere. Denn keinesfalls haben solche „Glückskinder" einfach nur zufällig mehr Glück im Leben. Vielmehr besitzen sie eine besondere Fähigkeit: Sie sind in der Lage, die Chancen, die vor ihnen liegen, zu erkennen und zu nutzen. Das bezeichnet Hermann Scherer als Chancenintelligenz. Menschen mit diesem besonderen Chancenblick verfügen über ein sensibles Gespür für Situationen, sie haben den Mut, Regeln zu brechen und sie gehen nonkonformistisch durchs Leben. Weil eine Chance nichts anderes ist als eine Betrachtungsweise des Alltags, sehen und ergreifen Glückskinder auch Chancen in scheinbar unbedeutenden oder gar ausweglosen Situationen.

Der Autor erzählt anhand vieler Beispiele die Geschichten solcher Glückskinder und zeigt, was wir von ihnen lernen können. Er erzählt auch von sich selbst und seinen eigenen Erfahrungen, vom Zweifel und von der Angst zu scheitern, aber ebenso von Selbstvertrauen und vom Finden des eigenen Wegs abseits des Mainstreams.

Hermann Scherer hat ein sehr authentisches und persönliches Buch für alle geschrieben, die ihr Lebensglück nicht von anderen Menschen oder äußeren  Umständen abhängig machen wollen. Die Botschaft: Glück ist eine Art zu leben.

Hermann Scherer
Glückskinder
Warum manche lebenslang Chancen suchen - und andere sie täglich nutzen
2011, gebunden, 237 Seiten
ISBN 978-3-593-39349-0
 

Finden Sie und / oder Ihre Mitarbeiter spielerich heraus, welche Treiber Ihren Vertrieb nach vorne bringen bzw. welche Faktoren den Vertrieb behindern.

Auf Basis einer repräsentativen Umfrage vor einigen Jahren unter mehr als 600 Unternehmen im deutschsprachigen Raum haben die APRICOT - Partner die Aussagen der Studie als Grundlage genommen und ein TAROK - Spiel mit 27 Aussagen kreiert. Inzwischen haben wir das TAROK - Spiel weiterentwickelt. In dem Spiel haben die Teilnehmer die Aufgabe, sich über die folgenden Punkte einig zu werden:

• Die Identifikation positiver Treiber:
  7 „äußerst wichtige, 8, „ sehr wichtige" und 6 „wichtige" Aussagen müssen von den Spielteilnehmern identifiziert und zugeordnet werden.
• Die Identifikation von Behinderungen:
  2 „unwichtige" und 4 „schädliche" Aussagen müssen von den Spielteilnehmern identifiziert und zugeordnet werden.

Wenn Sie an dem Spiel interessiert sind, melden Sie sich bitte bei:

Jutta Beuer-Biesel
Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! Sie müssen JavaScript aktivieren, damit Sie sie sehen können.
0231 / 95 80 93 80

2004 haben die APRICOT-Partner nach der Tsunami-Katastrophe in Asien eine Familie in Thailand unterstützt, wieder Boden unter die Füße zu bekommen. Was ist daraus geworden?

Meine Frau und ich saßen 2004 nur 50 m vom Wasser entfernt auf einem Dach und hatten Glück, dass die Welle das Haus stehen ließ. Einem Schneider, den wir vorher schon kennengelernt hatten, wurde das gesamte Mobiliar seines Geschäfts in Strandnähe und vor allen Dingen seine Stoffe zerstört.

Die APRICOT-Partner haben sich seinerzeit zusammengetan und Prem Danai finanziell unterstützt, um den Laden wieder herrichten und Stoffe einzukaufen zu können. Versicherungen oder Unterstützung seitens des Staates sind in diesen Ländern entweder unbekannt und für Kleinunternehmer nicht bezahlbar.  

Durch Fleiß und Geschick prosperiert das Geschäft inzwischen wieder und es ist eine Freundschaft zwischen allen Beteiligten entstanden.

Seit Jahrzehnten wird der Vertrieb mit einem einfachen System gesteuert: Vorjahresergebnis + X. Ist das noch zeitgemäß?

Es fällt auf, dass Gesprächen bezüglich eines kennzahlengesteuerten Vertriebs oftmals die Grundlage fehlt: Klare strategische Ziele, die die Grundlage für die Zielvereinbarungen mit den Vertriebsmitarbeitern bilden. Umsatz, Ertrag, Marktanteil etc. sind keine strategischen Ziele, sondern das Ergebnis zielführender Arbeit. Eine Vertriebsstrategie hat das Ziel, den Vertrieb langfristig und strukturiert auf Basis einer Marketingstrategie auszurichten.

Pauschal formulierte Ziele führen zu einem beliebigen und austauschbaren Zielsystem und beschreiben nicht die Chancen des Unternehmens; zu konkret formulierte Ziele führen zu Aktionismus und lassen keine Freiräume, um daraus Kennzahlen und Aktionen abzuleiten. Strategische Ziele müssen getrimmt werden, um eine Balance zwischen „pauschal" und „konkret" zu erreichen.

In einem Kennzahlen-Cockpit ist daher wichtig, zuerst die strategischen Ziele, unabhängig vom jeweiligen Unternehmensbereich, festzulegen und untereinander abzugleichen, ob die Bereichsziele miteinander kompatibel sind. Widersprüchliche Ziele müssen geklärt und aufgelöst werden, da ansonsten mit hoher Wahrscheinlichkeit das Zielkonzept nicht ganzheitlich greifen wird.

Bei der Festlegung der strategischen Vertriebsziele hat sich die Bildung von Zielgruppen (Referenzen) bewährt. 6 Zielgruppen stehen dabei stark im Fokus:

1. Markt- und Kundenziele: Welche Ziele verfolgen Sie bei Kunden / in Branchensegmenten? Beispiele:

          a. Auf welche Kunden / Branchen werden Sie sich konzentrieren?
          b. Was wollen Sie bei diesen Kunden / Branchen erreichen?
          c. In welcher Betreuungsform sollen die Kunden / Branchen betreut werden?

    2.   Prozessziele: Welche Prozessziele sind für das Kundenmanagement notwendig? Beispiele:

          a. Wie organisiert Ihr Unternehmen die Prozesse in der Kundenbetreuung?
          b. Wie gestaltet Ihr Unternehmen die interne Zusammenarbeit?
          c. Wie gestaltet Ihr Unternehmen das Anfragen- und Angebotsmanagement?

    3.   Ressourcenziele: Welche Ressourcenziele sind für das Kundenmanagement zu erfüllen? Beispiele:

          a. Welche Teilziele setzt sich Ihr Unternehmen, um intern erforderliches Know-how aufzubauen?
          b. Welche Ziele verfolgt Ihr Unternehmen bei der Qualifizierung der Mitarbeiter?
          c. In welchen Bereichen sucht Ihr Unternehmen einen Partner?

    4.   Mitarbeiterziele: Welche Mitarbeiterfähigkeiten sind notwendig zur Erreichung der Markt- und Kundenziele?

          a. Welche Mitarbeiterfähigkeiten müssen gezielt weiterentwickelt werden?
          b. Welche Kompetenzen werden an die Mitarbeiter übergeben?
          c. Welches Leistungsprofil ist für die jeweilige Aufgabe zu erreichen?

   5.    Innovationsziele: Mit welchen Innovationen wollen wir uns vom Wettbewerb absetzen? Beispiele:

          a. Wie soll das vorhandene Produktportfolio optimiert werden?
          b. Welchen Umsatzanteil planen wir für Neuprodukte?
          c. In welchem Rahmen sollen neue Produkte zur Steigerung der Produktivität beitragen?

   6.    Finanzziele: Welche Finanz- und Kostenziele streben wir an? Beispiele:

          a. Welchen Umsatz / Ertrag streben wir an?
          b. Welchen Marktanteil streben wir an?
          c. Welche Kostenbudgets gilt es einzuhalten?

Diese strategischen Ziele werden im Cockpit hinterlegt und durch klare Erfolgskennzahlen abgesichert. Es bietet sich an, das folgende Cluster einzuhalten:

1. Festlegung des Einzelziels
2. Festlegung der jeweiligen Zielgruppe
3. Formulierung der strategischen Zielaussage
4. Festlegung der Erfolgskennzahl

Jetzt kann das Cockpit auf Basis von klaren Kennzahlen arbeiten und Abweichungen von Zielsetzungen nach festgelegten Regeln melden. Der Vorteil: Es werden nicht nur die Finanzziele betrachtet, sondern die gesamte Vertriebsperformance eines Unternehmens. Interesse an weiteren Informationen zum Cockpit? Melden Sie sich bei der Apricot.
 

Von Peter von Quernheim

Rainer S., Leiter des Zentraleinkaufs eines deutschen Unternehmens bewertet die Leistung der meisten Verkäufer als mangelhaft. Und mit dieser Einschätzung liegt er im Trend, wie das Ergebnis einer Studie mit 304 Einkäufern in Deutschland zeigte. „Wir sind durchaus bereit", so Rainer S., „einem Verkäufer eine Preiserhöhung im entsprechenden Rahmen zuzugestehen, wenn der Verkäufer auf der anderen Seite Kosteneinsparungen und damit einen entsprechenden Gegenwert für uns realisieren kann. Gerade hier aber zeigen sich die Verkäufer sehr schlecht vorbereitet, so dass keine Win-Win-Situation entstehen kann."

Die Studie bestätigt diese Meinung.

„Die haben sich nicht vorbereitet",

„Die kennen unsere Prozesse nicht",

„Die erzählen uns Sachen, die wir nicht hören wollen"

Dies sind nur einige der Aussagen, die man derzeit von Einkäufern erhält.

„Wenn wir erkennen, dass ein Verkäufer nur an seinen eigenen Zielen interessiert ist, dann haben wir die Mittel, uns entsprechend auch auf die eigene Position zurückzuziehen. Der Verkäufer wird so seine Ziele nicht erreichen."

Aber auch der Einkäufer wird bei diesem Verhandlungsverlauf seine Ziele nur eingeschränkt erreichen, vor allem, wenn beide Seiten gleich verhandlungsstark sind. Ergebnis ist dann meist ein „fauler" Kompromiss, der den Potenzialen beider Seiten nicht gerecht wird. Im Extremfall lehnt dann der Einkäufer Vorschläge des Verkäufers ab, weil er den Wert der Argumente nicht zuordnen kann - und verzichtet dabei auf zum Teil immense Kosteneinsparungen.

Hier ist der Verkäufer als Coach gefragt, um mit dem Einkäufer gemeinsam Prozesse zu optimieren. Dies setzt auf beiden Seiten das Denken in Prozessen und Mehrwerten voraus.

Beispiel:

• In einem Fall konnte die Vertriebsgesellschaft eines Herstellers für Profigeräte im Fitness- und Wellnessbereich durch die Argumentation von Mehrwerten innerhalb eines Jahres ihren Rohertrag um 12,5% steigern. Und dies, obwohl vorher die einhellige Meinung im Vertrieb war, dass nur neue Rabattstaffeln die einzige Möglichkeit wären, sich gegen preisaggressive Mitbewerber behaupten zu können.

Was hier sehr einfach klingt, stellt sich oftmals in der Praxis genauso einfach dar, vorausgesetzt, das entsprechende Wissen und das Denken in Prozessen ist vorhanden. Erstaunlich ist, dass die wenigsten Verkäufer über die eigenen Mehrwerte Bescheid wissen. Sie sind bestens geschult, wenn es um ihre Produkte geht. Welche Prozesse jedoch die eigenen Produkte und Leistungen beim Kunden auslösen, ist diesen Verkäufern nicht bewusst. Und genau hierin liegt der Vorwurf der Einkäufer begründet. „Die hören gar nicht zu, die verstehen uns nicht."

Definition von Mehrwerten

Grundsätzlich können Sie zwischen allgemeinen, spezifischen und „weichen" Mehrwerten unterscheiden.

Beispiel „allgemeiner Mehrwert":

„Wir haben eine 1% höhere Lieferfähigkeit als unsere Mitbewerber". Die Prozesskosten, z.B. für Reklamationen oder die Abwicklung von Anfragen können kalkuliert werden. In einem konkreten Fall konnten durch die „1%" ca. 30 Nachliefe-rungen / Quartal eingespart werden. Bei identifizierten Abwicklungskosten des Kunden in Höhe von € 150,00 / Nachlieferung sparte dies Kosten von € 14.000,00 / Jahr ein. Dies überstieg deutlich die Kosten einer Preisanpassung von € 6.000,00 / Jahr und es war für den Einkäufer verständlich, warum er sich für diesen Anbieter entschied, trotz höherer Preise.

Beispiel ‚"spezifischer Mehrwert":

Auf der Produkt-, Unternehmens- und persönlichen Ebene (z.B. Beratungskompetenz des Außendienstes etc.) entscheiden weitere differenzierte Kriterien über eine intensive Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunden. In der heutigen Zeit sind besonders die spezifischen Mehrwerte wichtig, die einerseits die Kosten und Komplexitäten senken und andererseits den Nutzen der Kunden in ihrer Marktbearbeitung erhöhen. Hierbei lassen sich oft exemplarische Daten schaffen, welche die Verkäufer dann gezielt in der Argumentation einsetzen können.

Beispiel „weicher" Mehrwert:

„Weiche Mehrwerte lassen sich einerseits nicht „rechnen", führen jedoch andererseits in konkreten Fällen zu Vorteilen beim Kunden führen. Gute Verkäufer setzen gezielt success-stories gezielt ein.

Nach der Analyse und Festlegung der Mehrwerte geht es um die richtige Platzierung im Verkaufs- und / oder Preisgespräch. Verkäufer, die glauben, dass mathematische fundierte Mehrwerte innerhalb einer Preisverhandlung die rhetorischen Fähigkeiten ersetzen, irren. Mehrwerte bedürfen einer sensiblen Dialogführung, um den Kunden stufenweise auf den Kenntnisstand zu heben. Letztlich ist es das Vertrauen in die Person, dass die Mehrwerte auch „geglaubt" und akzeptiert werden. Genau an dieser Stelle unterstützen entsprechende Trainings. Weil eine Argumentation von Mehrwerten tatsächlich nur möglich ist, wenn man sich intensiv mit dem Kunden und seinen Prozessen auseinandergesetzt hat - und damit genau das tut, was die Einkäufer bisher bemängeln.

Motivansprache durch Mehrwerte

Neben der argumentativen Wirkung von Mehrwerten zeigt sich in der Praxis vor allem ein enormer Motivationsschub, wenn Mehrwerte den Verkäufern bewusst werden. „Einkäufer können mich nicht mehr unter Druck setzen, weil ich nun ein ganz anderes Selbstverständnis in Bezug auf genau die Vorteile habe, die wir unseren Kunden bieten." Gerade dieser Aspekt darf bei der Arbeit mit Mehrwerten nicht unberücksichtigt bleiben, da nach wie vor im Verkaufsprozess Glaubwürdigkeit und Vertrauen sowie Authentizität und Persönlichkeit entscheidende Faktoren darstellen. „Wir erleben es in der Praxis immer wieder auf das Neue, dass ein spürbarer Ruck durch die Verkaufsmannschaft geht, weil jeder einzelne im Vertriebsprozess plötzlich begreift, welche WERTE in seinem Unternehmen, den Produkten und zuletzt auch in ihm selbst stecken. „Wenn ich das früher gewusst und angewandt hätte, wäre mir so manche Situation erspart geblieben. Ich gehe heute mit einem anderen Selbstverständnis in die Gespräche, vor allem, wenn es um Preise geht."

Training und Coaching

Grundsätzlich bedarf es im Unternehmen einer Initialzündung, wenn es um Mehrwerte geht. Denn das Thema bringt ein Umdenken in Richtung einer neuen Art von Kundenorientierung mit sich. Um Sie bei diesem Prozess zu unterstützen, bietet Peter von Quernheim einen Intensiv-WORKSHOP an. Themen sind u.a.:

• Wie Einkäufer denken und entscheiden
• Der Mehrwertverkäufer der Zukunft
• Mehrwerte - best practice
• Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen bei Produkten und Leistungen
• Die motivgesteuerte Aufbereitung von Alleinstellungsmerkmalen
• Die faktenorientierte Berechnung von Mehrwerten
• Die Vermittlung motiv- und faktengesteuerter Alleinstellungsmale und Mehrwerte

In einem eintägigen Workshop legen die Mitarbeiter die Alleinstellungsmerkmale und Mehrwerte fest und können in der Regel sofort „loslegen".

Es ist sinnvoll, danach ein 2-tägiges Training durchzuführen, um die Mehrwertargumentationen einzuüben, sowohl bei der Neukundenakquisition, als auch im Bereich der Kundenrückgewinnung, der Ausweitung von Umsätzen mit der Stammkundschaft sowie bei allen Arten von Preisverhandlungen bis hin zu Jahresgesprächen.

Ihr Einsatz

Die Kosten für den 1-tägigen Workshop liegen bei € 800,00 zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer. Die Themen und Rahmenbedingungen für das 2-tägige Nachfolgetraining werden individuell mit Ihnen abgestimmt.

Interessiert daran, über Mehrwertangebote den Gewinn zu steigern statt Rabatte zu erhöhen und Preise zu senken?

Dann kommen Sie hier zur Anmeldung.

Für die Innendienst-Mitarbeiter sind Aufgaben, Erfolgsmessungen und Vertriebsziele oftmals immer noch nicht transparent genug. Wissen wird zwischen den unterschiedlichen Vertriebsbereichen nicht konsequent geteilt und die Innendienst-Mitarbeiter dürfen nur bedingt selbst entscheiden, wie und wann sie ihre Aufgaben im Sinne der Zielerfüllung erledigen. Unterstützende Werkzeuge, zum Beispiel IT-Systeme, sind nicht immer im erforderlichen Maße präsent beziehungsweise behindern in ihrer Komplexität die Aufgabenerfüllung.

Wir haben meist klare Vorstellungen beispielsweise von den Aufgaben der Bereiche »Logistik« und »Verwaltung«. Doch was verbirgt sich hinter dem Begriff »Innendienst«? Oftmals eine Auflistung all der Aufgaben, die andere Unternehmensbereiche nicht erledigen oder nicht erledigen wollen. Und wie steht es um die Wertschätzung des Innendienstes innerhalb eines Unternehmens? Sehr häufig nicht besonders gut, denn der Innendienst wird leider als Abfalleimer aller ungeliebten Tätigkeiten begriffen.

Entlarvend ist das Ergebnis einer Umfrage der Deutschen Verkaufsleiter-Schule aus dem Jahre 2008. Nur 31 Prozent der befragten Verkaufsleiter trauen den Innendienst-Mitarbeitern die Fähigkeit zu, aktiv verkaufen zu können. Bei den meisten Vertriebsverantwortlichen herrschen immer noch die tradierten Rollenbilder vor.

Die Rolle des Innendienstes befindet sich aber in einem Umbruch. Aufgaben, die in der Vergangenheit durch verschiedene Unternehmensbereiche verantwortet wurden, werden zukünftig durch den Innendienst gesteuert werden. Dies hat allerdings in vielen Unternehmen zu einer unklaren Positionierung des Innendienstes und zu einem Aufgaben-Wirrwarr geführt.

Es ist inzwischen das Ziel vieler Unternehmen, den verkaufsaktiven Innendienst mit anderen Vertriebseinheiten gezielt zu vernetzen. Fragestellungen, die sich aus dieser Zielsetzung ergeben sind:

• Warum ist es wichtig, über den Einsatz eines verkaufsaktiven Innendienstes nachzudenken?
• In welchen Unternehmen ist der Einsatz eines verkaufsaktiven Innendienstes sinnvoll?
• Welche Strukturen und Organisationsformen eignen sich, die jetzigen Vertriebsaktivitäten des Innendienstes zu verstärken?
• Wie können die Mitarbeiter des Innendienstes erfolgreich in einen Veränderungsprozess eingebunden werden?
• Wie verändern sich die Führungsaufgaben der Innendienstverantwortlichen?
• Welche Werkzeuge / Methodiken benötigt der verkaufsaktive Innendienst, um seine Aufgaben erfüllen zu können?
• Welches Mitarbeiterprofil und persönliche Fähigkeiten der Mitarbeiter sind gefordert, die veränderte Rolle auszufüllen?

Das Aufgaben- Anforderungsprofil des verkaufsaktiven Innendienstes wird sich in den kommenden Jahren erheblich verändern. Prüfen Sie deshalb, für welche Bereiche der verkaufsaktive Innendienst welche Aufgaben in der Zukunft übernehmen wird. Beispiele:

• Bei welchen Kunden soll der Innendienst durch Cross-Selling weiteres Kundenpotenzial generieren?
• Wie kann der Innendienst dazu beitragen, dass Innovationen schneller im Markt platziert werden?
• Wie kann der Innendienst durch Aktivitäten die Marktdurchdringung beschleunigen?
• Können durch den Innendienst die Bereiche Beratung und Service weiter ausgebaut werden und Kunden an das eigene Unternehmen gebunden werden?
• Kann der Innendienst durch Optimierung der Ablaufprozesse dazu beitragen, dass die Produktivität des Vertriebs erhöht wird?
• Wie kann der Innendienst durch Produktberatung auf hohem Niveau das Serviceimage des Unternehmens verbessern?
• Auf welche Kundensegmente wird sich der Innendienst konzentrieren?
• Wie kann der Innendienst dazu beitragen, dass sich der Außendienst und das Key Account Management auf das Wesentliche konzentrieren?
• In welchen Punkten kann der Innendienst die Kundenbetreuung verbessern beziehungsweise intensivieren?
• In welcher Form wird der Innendienst in ein Beziehungsnetzwerk mit Top-Kunden eingebunden?
• Wie kann der Innendienst zu einer Steigerung der Abschlußrate beitragen?
• Wie kann der Innendienst zu einer Erweiterung des Marktwissens beitragen?

Im nächsten Newsletter erhalten Sie Informationen zum Thema „Die Neuausrichtung des Innendienstes".

Es wird danach geschielt, was andere Unternehmen initiieren oder was gerade in Mode ist. Berater, Kongresse oder Fachpresse schaffen dann zusätzlichen Druck und pushen angebliche Trends nach oben.

Der Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking) ist grundsätzlich nicht verkehrt. Schon Konfuzius erkannte: Erkenntnis durch Nachdenken ist weise, Erkenntnis durch Erfahrung ist schmerzhaft und Erkenntnis durch Nachahmung ist eine schnelle Methode, seinen eigenen Weg zu finden. Die Umwandlung eines überwiegend administrativ ausgerichteten Innendienstes in eine verkaufsaktive Innendienst-Einheit ist zeitgemäß. Es ist deshalb sinnvoll, bei anderen Unternehmen zu schauen, wie diese ihre Innendienst-Organisationen aufgestellt haben und welche Rückschlüsse für das eigene Unternehmen gezogen werden können. Wenig Erfolg versprechend ist es allerdings, ein anderes Unternehmen zu imitieren. Nicht die organisatorischen Details sind häufig interessant für ein Benchmarking, sondern wie die Denkhaltung und Kultur die betrachteten Unternehmen verändert und deren Organi-sationsentwicklung geprägt hat.

Benchmarking anderer Innendienst-Organisationen

Unternehmen haben unterschiedliche Vertriebsstrategien, Wettbewerbssituationen und Geschäftsmodelle. Dies hat zur Konsequenz, dass sich jede Vertriebsorganisation unterschiedlich aufstellen muss, um erfolgreich zu sein. Stellen Sie sich, bevor Sie ein Benchmarking vornehmen, die folgenden Fragen:

• Worauf ist der Erfolg der betrachteten Unternehmen zurückzuführen? Ist es die Markt- und / oder Wettbewerbssituation, die Professionalität der Unternehmensorganisation, die Innovationsfreudigkeit et cetera?
• Hat eine Organisationsänderung - zum Beispiel die Einführung eines verkaufsaktiven Innendienstes - die Leistungen verbessert?
• Sind die Erfahrungen anderer Unternehmen auf Ihr Unternehmen übertragbar?
• Was würde passieren, wenn Sie einem Trend nicht folgen würden?

Nicht selten werden Vergangenheitserfahrungen auf die Zukunft projiziert, ohne zu berücksichtigen, dass sich die Bedingungen inzwischen geändert haben. Gerade Führungsverantwortliche neigen dazu, bei einem Positionswechsel die Erfahrungen der Vergangenheit auf die Zukunft zu übertragen. Was allerdings dort funktioniert hat, muss nicht unbedingt unter anderen Voraussetzungen klappen.

Trotzdem ist es ratsam, aus Vergangenheitserfahrungen und Handeln anderer Unternehmen zu lernen (nicht zu kopieren!). Lernen Sie zum Beispiel, wie andere Unternehmen ihren Innendienst organisiert haben, wie dort die Talente gefördert werden und welche Kultur des Miteinanders gepflegt wird. Stellen Sie einfache Fragen, zum Beispiel:

• Welche Aktivitäten waren maßgeblich mit dem Erfolg der Vergangenheit verknüpft?
• Sind die grundsätzlichen Bedingungen - Markt, Kunden, Wettbewerb et cetera - gestern und heute vergleichbar und würde die neue Ausrichtung des Innendienstes zu beiden Bedingungen passen?
• Ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Neuerungen die Leistungen der Innendienst-Organisation verbessert?

Ideologien und Glaubenssätze haben in einer faktenbasierten Unternehmensausrichtung nichts zu suchen. Logik und Fakten sind entscheidend, nicht der Glauben an eine Sache. Oftmals steht keine ausreichende Faktenlage für eine gesicherte Entscheidungsfindung zur Verfügung. Ehe Sie dann gar nicht entscheiden, ist eine Entscheidung nach Nasenfaktor in wichtigen Situationen immer noch sinnvoller als gar keine Entscheidung zu treffen. Das entbindet Sie aber nicht, die Faktenlage im Nachhinein zu verbessern.

Vor der Einführung eines verkaufsaktiven Innendienstes prüfen Sie die folgenden Fragen:

• Auf welchen Annahmen basiert die Idee »verkaufsaktiver Innendienst«?
• Welchen Erfolgsanteil haben Organisationsform, Ablaufprozesse und Mitarbeiterfähigkeiten an dieser Idee?
• Sind die Annahmen durch Fakten belegt oder ist der Treiber eher die innere Überzeugung?
• Wenn die Annahmen falsch waren, wird sich aus Ihrer Sicht die Idee dann trotzdem durchsetzen können?
• Welche Eventual-Möglichkeiten sehen / haben Sie, das angestrebte Ziel zu erreichen?

Faktenorientierte Entscheidungen statt Annahmen

Entscheidungen auf Faktenbasis verändern unter Umständen bestehende Machtverhältnisse, denn hierarchische oder intuitiv geprägte Entscheidungen werden durch faktenorientierte Datenanalysen ergänzt und teilweise ersetzt. Die Ergebnisse der Analysen vermitteln dann manchmal andere Resultate als intuitiv geprägte Glaubenssätze. Gute Nachrichten erfordern keine sofortigen Entscheidungen, kritische Ergebnisse treiben Handlungen an, um Risiken auszumerzen.

Konzentrieren Sie sich bei der Analyse von Unternehmen nicht nur auf die Gewinner, sondern in erster Linie auf die »Verlierer«. Analysieren Sie, warum bestimmte Prozesse bei ihnen nicht geklappt haben. Wenn Ihr Unternehmen über Regionalgesellschaften oder Tochtergesellschaften verfügt, ist es möglich, Experimente mit unterschiedlichen Ansätzen durchzuführen.

Die Vergangenheit wertschätzen

Den Innendienst vertriebsorientiert weiterzuentwickeln steht zu Recht oben auf der Agenda vieler Vertriebsorganisationen. Doch Vorsicht, gehören deswegen alle Altleistungen auf den Müll der Vertriebsgeschichte? Ist der Respekt vor den heutigen Leistungen nicht höher zu bewerten als ein Fehlschlag auf Grund »visionärer« Einsichten? Das schrittweise Anpassen der Leistungen, das Jonglieren mit neuen Ideen, die Durchführung von Experimenten sind die Zutaten für den Erfolgscocktail. Glauben Sie nicht allen so genannten Bahn brechenden Ideen, seien Sie skeptisch, wenn nur diese Idee die Wahrheit für die Zukunft sein soll.

Weiterentwicklungen werden meist nicht von Einzelpersonen vorangetrieben, sondern von Teams. Die meisten Führungskräfte haben leistungsstarke Mitarbeiter in der Innendienst-Organisation, die jeden Tag beweisen, wie sie erfolgreich das tägliche Krisenmanagement beherrschen. Beziehen Sie die Mitarbeiter in den Weiterentwicklungsprozess mit ein und machen den Wandel zum »Baby« Ihrer Mitarbeiter. Wenn die Mitarbeiter sich als Urheber der Ideen fühlen, werden sie sich auch für Umsetzung einsetzen. C.K. Prohalad, Autor des Bestsellers Competing for the Future, beendete einen Vortrag mit der Anmerkung: »Und denken Sie daran: Wenn jemand Ihnen sagt, er habe die Antwort, hat diese Person vermutlich die Frage nicht verstanden«.

Bei der Einführung eines verkaufsaktiven Innendienstes gibt es Chancen und Risiken. Meist ist die Neuausrichtung eine heilsame Medizin, manchmal aber auch eine bittere Pille mit Nebenwirkungen. Jede Neuausrichtung hat Stärken und Schwächen. Nehmen Sie deshalb vor grundsätzlichen Entscheidungen eine Diagnose der Arbeitssysteme und Organisationsstruktur vor. Vermeiden Sie vor allem, vorschnell Teammitglieder in gute und schlechte Leistungserbringer zu unterteilen. Ganz gefährlich wird es, wenn angebliche Top-Leistungen von einzelnen Mitarbeitern zum Maßstab des restlichen Teams erhoben werden. Mitarbeiter, die entweder auf der Gewinner- oder auf der Verliererliste stehen, unterlegen nicht selten unterschiedlichen Bewertungen.

Wenn jetzt die Ergebnisse nicht auf Faktenbasis gewichtet und beurteilt werden, werden Gewinner- und Verlierergeschichten gebildet und vielleicht sogar der Maßstab für zukünftiges Handeln gelegt. Schauen Sie darauf, welche Erfolgsgeschichten sich in nicht so günstig verlaufenden Prozessen wiederfinden und welche Misserfolge sich hinter Erfolgen verbergen.

DER Erfolgsfaktor schlechthin wird aber weiterhin der Mensch bleiben. Ihre Einstellung gegenüber den Mitarbeitern ist entscheidend, wie Sie einen verkaufsaktiven Innendienst gestalten. Weise sind die Führungskräfte, die wissend handeln und ihr Wissen immer wieder in Frage stellen. Wer weise ist, ist eher in der Lage, schnell zu handeln, seine Handlungen aber stets zu hinterfragen. Wer weise ist, neigt auch zur Bescheidenheit und fällt nicht so schnell auf Heilsversprechen herein.

In den letzten beiden Ausgaben der APRICOT-Umsetzungstipps hat sich der Autor Hartmut H. Biesel mit der grundsätzlichen Bedeutung des verkaufsaktiven Innendienstes auseinander gesetzt. Teil 3 beschäftigt sich mit der veränderten Rolle des verkaufsaktiven Innendienstes innerhalb eines Multi-Channel-Vertriebs.

Viele Vertriebsmanager akzeptieren inzwischen, dass der Außendienst die »teuerste« Vertriebsressource ist, mit der sehr umsichtig umgegangen werden muss. Der Außendienst wird auch Zukunft eine wichtige Rolle spielen, wird sich aber nur noch bedingt über die quantitative Präsenz im Markt definieren, sondern eher über die kompetente Bearbeitung qualitativer Kundenmanagementaufgaben. Deshalb ist die heute oftmals noch übliche Arbeitsteilung - hier der Außendienst mit der Kundenhoheit, dort der Innendienst mit der Erledigung von administrativen Aufgaben - nicht mehr zeitgemäß. Der Innendienst der Zukunft ist genauso verkaufsaktiv wie der Außendienst, nur auf unterschiedlichen Arbeitsfeldern.

Kein Unternehmen kann es sich erlauben, Kunden zu verlieren. Auch keine C- und D-Kunden. Deshalb werden in den Unternehmen Überlegungen angestellt, welche Form der Arbeitsteilungen zwischen Außen- und Innendienst zielführend sind. Dazu muss jedoch die derzeitige Situation aufgelöst werden:

• Es herrscht überwiegend eine Abgrenzung Innendienst - Außendienst. Der Au-ßendienst ist für den Kundenkontakt verantwortlich, der Innendienst für die »Sachbearbeitung« (Sprache verrät).
• Der Außendienst erhält regelmäßig umfangreiche Schulungen, auch während der Woche und ungeachtet der Kundenbetreuungssituation. Für den Innendienst ist oftmals höchstens alle paar Jahre ein Praxistraining drin, oft samstags, denn »wir können ja nicht den ganzen Innendienst aus der Kundenbearbeitung abziehen«.
• Die Gehaltsunterschiede zwischen Außen- und Innendienst sind immer noch erheblich, variable Erfolgsanteile sind im Innendienst nahezu unbekannt.
• Der Außendienst steht für die Erfolgsstorys, der Innendienst für den täglichen aufreibenden »Umsetzungswahnsinn«.

Warum ist der Innendienst so untergeordnet positioniert, wenn man sich die Aufgaben und Leistungen vieler Innendienst-Organisationen ansieht? Beispiele:

• Innendienstmitarbeiter haben oftmals eine sehr viel höhere Kontaktfrequenz zu den Kunden als der Außendienst.
• Innendienstmitarbeiter sind die Schnittstellen zu den internen »Dienstleistern« - Produktion, Entwicklung, Logistik et cetera - und koordinieren die internen und externen Anforderungen.
• Innendienstmitarbeiter geben viele nützliche Tipps in die eigene Organisation und zeigen Optimierungschancen für interne Prozesse auf.
• Viele Innendienstmitarbeiter verfügen über ein erhebliches fachliches Wissen und besitzen eine hohe Beratungskompetenz.
  Aufgabenverteilung im Vertrieb

Innendienstmitarbeiter haben über Jahrzehnte kaum eine Lobby besessen, die diese Leistungen nach außen »verkauft«. Auf Grund der wirtschaftlichen Zwänge wird es zu einer verstärkten Arbeitsteilung zwischen Außen- und Innendienst auf gleicher Augenhöhe kommen. Es muss das Ziel sein, das Kundenmanagement zu optimieren nach dem Motto: ›Im richtigen Moment die richtigen Informationen beim richtigen Kunden erheben und in Verkaufserfolge umwandeln‹. Dies verlangt nach einer veränderten Kundenbearbeitung, beispielsweise:

• Der Außendienst wird verstärkt für die Neukundengewinnung von wichtigen Potenzialkunden, Betreuung von wertigen Bestandskunden und Umsetzung von Marketingmaßnahmen verantwortlich sein.
• Der verkaufsaktive Innendienst wird zunehmend für die Gewinnung und Betreuung von C- und D-Kunden, eigenverantwortliche Abwicklung von Vertriebsprozessen und als Netzwerkpartner bei A- und B-Kunden verantwortlich sein.

Wie sieht das Kontaktmanagement heute in Vertriebsorganisationen aus?

• Die meisten Tagesaufträge werden direkt durch den Innendienst von den Kun-den entgegen genommen.
• Die Kontaktfrequenz zwischen Innendienst und Kunden ist meistens höher als zwischen Außendienst und Kunden.
• Aktive Verkaufszeit der Innendienst-Verkäufer wird durch administrative Aufgaben geschmälert.
• Eine klare Zuteilung von Kunden auf Basis eines Kundenbewertungssystems ist eher mangelhaft.

Um die Kundenfrequenz unter dem Gesichtspunkt der Produktivität zu erhöhen, haben Sie grundsätzliche Optionen, beispielsweise:

• Der persönliche Verkauf.
• Der Verkauf per Telefon.
• Der Online-Verkauf.
• Der Verkauf per Brief oder Email.

Jeder dieser vier Wege ist für sich gesehen wertig, es kommt nur darauf an, welcher Kundenwert und welche Kundenerwartung dahinter stecken. Es ist das Ziel, Kunden besser zu betreuen und zusätzlich zur Umsatzorientierung die Ertragssituation im Fokus zu haben. Ein weiteres Ziel muss es sein, neue Kunden für das eigene Unternehmen zu begeistern, sie konsequent und regelmäßig zu kontaktieren und ihnen zuzuhören, um anschließend Mehrwerte aus Kundensicht zu entwickeln und anzubieten. Das allein kann nicht die Aufgabe des Außendienstes sein, sondern betrifft ebenso den verkaufsaktiven Innendienst und andere kundennahe Bereiche - Service, Anwendungsberatung et cetera.

Es ist zielführend, Arbeitsprozesse in Richtung einer kundenorientierten Arbeitsgestaltung zu definieren. Das erfordert einen Abbau der Arbeitsteilung im Vertrieb. Kundenorientierung heute heißt, die Kunden beim Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen, um die eigenen Ziele zu erreichen. Dies ist eine Umdrehung des Denkens: Vom Markt her - auf den Markt hin. Fragen Sie Ihre Kunden:

• Wie einfach ist es für die Kunden, mit Ihrem Unternehmen zu kommunizieren?
• Sagen Ihre Kunden, ob sie sich mit ihren Wünschen von Ihrem Unternehmen verstanden fühlen?
• Fühlen sich Ihre Kunden von Ihren Mitarbeitern ernst genommen?
• Sagen Ihre Kunden, sollte mal etwas in schief gelaufen sein, dass Ihr Unternehmen schnell auf Reklamationen reagiert?
• Werden die Zusagen gegenüber den Kunden eingehalten?
• Pflegen alle Mitarbeiter Markt- und Kundeninformationen und geben diese an Kollegen weiter?

Alle vorgenannten Punkte in einer hohen Umsetzungsgüte zu gewährleisten, kann durch den Außendienst allein nicht erreicht werden. Um den Außendienst für wichtige Kundenmanagementaufgaben ›frei zu schaufeln‹ ist es ratsam, ihn weitestgehend von der Durchführung von Routineaufgaben beziehungsweise der Gewinnung und Bindung von weniger wertigen Kunden für Ihr Unternehmen zu entlasten und neue Prioritäten zu setzen.

Die Kunden verlangen stetig steigende Vertriebsleistungen. Teilweise können Kundenmanagementprozesse auf elektronische Plattformen verlagert werden. Dies betrifft überwiegend Prozesse mit hohen Standardisierungschancen. Doch sobald Kunden eine persönliche Betreuung wünschen, werden die Grenzen der elektronischen Systeme schnell erkennbar. Und diesen Part wird der verkaufsaktive Innendienst stärker als bisher übernehmen.

Es ist nicht damit getan, Organigramme und Ablaufprozesse zu verändern. Es bedarf eines grundlegenden Paradigmenwandels hinsichtlich der Nutzung der vorhandenen Vertriebsressourcen und des Rollenverständnisses gegenüber dem Innendienst. Dieses bedeutet, gezielt und nachhaltig in die fachliche und mentale Qualifikation des Innendienstes zu investieren.

Im kommenden Newsletter erfahren Sie mehr über die Möglichkeiten einer zielorientierten Zusammenarbeit zwischen verkaufsaktivem Innendienst und Außendienst.

Link zum Newsletterartikel "Der verkaufsaktive Innendienst - Teil 1"

Link zum Newsletterartikel "Der verkaufsaktive Innendienst - Teil 2"

Der Einfluss des Einkaufs auf das Unternehmensergebnis hat erheblich zugenommen. Eine zeitgemäße Einkaufsstrategie muss nicht nur eine erfolgswirtschaftlich optimale Versorgung sicherzustellen, sondern auch in der Lage sein, die Möglichkeiten der Beschaffungsmärkte zur Unterstützung der Kernkompetenzen bestmöglich auszuschöpfen.

Im Zuge des Verschlankungsprozesses in vielen Unternehmen steigt die Notwendigkeit, die administrative Komplexität im Einkauf drastisch zu reduzieren. Die Anzahl von Fertigungs- und Einkaufsteilen müssen ebenso reduziert werden wie die Vielzahl von Lieferanten. Wir befragen seit 10 Jahren regelmäßig Einkaufsleiter nach ihren Vorgaben und Zielen. In den letzten Jahren haben sich 2 Trends festgesetzt:

• Reduktion der Lieferantenzahl um 30 - 50 %.
• Senkung der Prozesskosten.

Durch Lieferantenkonzentrationen steigt das Einkaufsvolumen mit einzelnen Lieferanten. Das hat notwendigerweise zur Folge, dass die Zusammenarbeit mit Lieferanten teilweise dramatisch intensiviert werden muss.

Der Einkauf unterlag in den letzten Jahren erheblichen Veränderungen. Gemessen wurde er in der Vergangenheit an Kennzahlen, die sich überwiegend an der „nackten" Reduktion von Einkaufspreisen orientierten. Bei der variablen Entlohnung von vielen Einkäufern werden Preissenkungen immer noch besonders honoriert. Folgen:

• Monetäre Ziele stehen im Fordergrund.
• Die Leistungsparameter „Service, Flexibilität, Prozesssicherheit, Prozesskostenreduktion etc." werden ungenügend bewertet.

Die Qualität vieler Einkäufer ist leider nicht viel besser als die der Verkäufer. Preise zu „quet-schen" durch Einkaufsmacht spricht kaum für Professionalität. Einkäufer unterliegen gestie-genen Anforderungen. Sie benötigen ein Kombinationswissen aus Produktwissen und Ma-nagementfähigkeiten. Gute Einkäufer beschäftigen sich mit:

• Herstellkosten senkenden Ideen und leistungssteigernden Vorschlägen.
• Prozesskostenbetrachtungen, z. B. Senkung der Logistikkosten.
• Optimierung der Bestellprozesse.
• Steigerung des Wissensmanagements durch Partnerschaft.
• Know-How-Transfer ohne Know-How-Verrat.

Der Einfluss des Einkaufs auf die innerbetrieblichen Entscheidungswege wächst, allerdings auch die Ratio-Vorgaben, z. B. Erhöhung der Produktivität um 3 - 10 % / Jahr. Durch kooperative Lösungen zwischen Einkauf und Lieferanten können erhebliche Produktivitätssteigerung erzielt werden, z. B.:

• Durch Produktwechsel können Anwendungskosten reduziert werden.
• Volumenauswirkungen, z. B. „Alles aus einer Hand" senken die Einkaufskosten.
• Service- und Leistungserfolge schaffen Wettbewerbsvorteile.

Was ist zu tun, statt durch kurzfristige Preisreduzierungen durch Mehrwertkonzepte langfristig zu punkten? Erfolgsfördernd sind gemeinsame Wertanalysen beider Partner bei den Einzelleistungen. Wenn es der Lieferant schafft, die Gesamtkosten im Einkaufs- und Produktnutzungsprozess zu senken, kann durchaus ein höherer Einkaufspreis „verschmerzt" werden. Voraussetzung ist allerdings die Bereitschaft von beiden Seiten, zu Gunsten einer langfristigen Zusammenarbeit auf ad-hoc Erfolge zu verzichten. Die Quintessence: Es ist eine Abkehr von der einseitigen Preissicht notwendig, die Betrachtung der Prozesskosten wird entscheidender. Und auf der Prozesskostenseite gibt es noch viel Spielraum.

Ein Beispiel:

Ein Hersteller industriell gefertigter Betonplatten mit Einsatzgebiet „hochbelastbare Flächen" hatte aus seiner Sicht ein erhebliches Preisproblem gegenüber Ortbeton (bis zu 40 % güns-tiger). Der Anbieter analysierte deshalb den Gestehungs- und Erhaltungsaufwand und kam zu folgendem Ergebnis:

• Die Wertschöpfung eines Zentrallagers des Lebensmittelhandels beträgt € T 100 / Tag. Ortbeton muss 28 Tage reifen, die industriell gefertigten Betonplatten können sofort belastet werden. Vorteil für den Kunden: 1.4 - 2,8 Mio. €.
• Die Sanierung beginnt in der Regel nach ca. 5 Jahren im Bereich der Laderampen. Dadurch wird die Produktivität des Lagers bis zu 20 % reduziert. Betonplatten können über Nacht ausgetauscht werden und es entstehen keine Störungen. Vorteil für den Kunden: € T 45 - 90 Mio.
• Entsorgungskosten für den Bauschutt (Sondermüll) bis zu € T 3 / to entfallen.

Mit dieser Mehrwertrechnung statt „nacktem" Preis hatte der Anbieter erheblich geringere Preisprobleme am Markt. Es ist Aufgabe der Anbieter, den Einkauf bei der kostenmäßigen Bewertung von Vergabealternativen zu unterstützen und gewichtige Kostenfaktoren in den Angebotsvergleich aufzunehmen.

In vielen Fällen kann nur mit dem Verständnis einer Wertschöpfungspartnerschaft der langfristige Erfolg für Lieferanten und Einkauf sichergestellt werden. Diese Entwicklung hat allerdings ihren Preis. Die gegenseitige Abhängigkeit und die Risiken steigen tendenziell an. Einkaufsaktivitäten erfordern folglich ein effektives Risikomanagement, um Abhängigkeiten von Lieferanten und Beschaffungsmärkten rechtzeitig aufzudecken und diesen effektiv entge-genzuwirken. Diese Entwicklung macht es den Anbietern häufig nicht einfach, den Einkauf für sich zu begeistern. Die Anbieter mssen in Zukunft einen bedeutenden Beitrag zum Ergebnis oder zur Problemlösung des Einkaufs leisten, um eine stabile Position im Lieferantenportfolio der Kunden zu erreichen.

Die prozessorientierte Organisation des Einkaufs

In manchem Unternehmen der Bauwirtschaft greifen zu viele Personen in den Einkaufsprozess ein, eine klare Lieferanten- und Materialstrategie fehlt oftmals. Obwohl meist ein Zentraleinkauf generelle Entscheidungen vorbereitet und verhandelt, bestimmt das „Faktische" den Umsetzungsalltag. Hier wird noch schnell durch eine mangelhafte Materialorganisation zugekauft, da noch festgefahrene Wege und Fürstentümer gepflegt. Wenn das Management diese Vorgehensweise verändert, ist mit einer sofortigen Produktivitätssteigerung in erheblichem Ausmaß zu rechnen.

Es ist sinnvoll, eine klare Materialstrategie mit Lieferanten zu erarbeiten und zu vereinbaren, z. B. unter den Gesichtspunkten „Versorgungssicherheit" und „Einkaufswert". Die „Geiz-ist-geil"-Mentalität steht dabei oftmals im Wege. Die Kosten für den Beschaffungsprozess eines x-beliebiges Standardproduktes beträgt meist € 80,00 - 150,00 / Fall, was bei einem Einkaufswert von € 200,00 dann richtig Freude aufkommen lässt. Ist es da nicht sinnvoller, über Prozesskostensenkungen zu sprechen statt über Preisreduktionen?

Viele Einkäufer arbeiten immer noch nach der ABC-Analyse und dem Pareto-Prinzip - welche Artikel vereinigen den größten Anteil des Beschaffungsvolumens auf sich. Manche sind inzwischen weiter und ermitteln über eine XYZ-Analyse die Bedarfsvorhersagegenauigkeit (hohe, mittlere, niedrige Prognosegenauigkeit). In der Regel reicht diese Analyse jedoch nicht aus, um strategiekritische Material-Cluster herauszukristallisieren. Zeitgemäß sind teilebezogene Risikoanalysen - insbesondere von A- und evtl. auch B-Gütern. Mit Hilfe eines Punktwertverfahrens werden hier unternehmensbezogene Risiken (technische Komplexität) und marktbezogene Risiken (Versorgungsrisiko) einzelner Beschaffungsobjekte eingeschätzt und mit einander (additiv oder multiplikativ) verknüpft.

Bei der Analyse unternehmensbezogener Risiken (Abb. 4) stehen Fragen wie Technische Anforderungen an das zu beschaffende Teil, Standardisierungsgrad, Kosten eines Lieferantenwechsels, Substitutionsmöglichkeiten etc. im Vordergrund. Bei der Analyse marktbezogener Risikofaktoren der Beschaffung (Abb. 5) werden Faktoren, wie Anforderungen an das technische Know-how des Lieferanten, die technische Komplexität des Fertigungsverfahrens, die technologische Entwicklung sowie Kriterien der Wettbewerbsintensität im Beschaffungsmarkt zur Bewertung herangezogen. Hier erweist es sich als sinnvoll, gleichzeitig weitere beschaffungsrelevante Informationen wie letzter Lieferantenwechsel, letzte Anfrageaktion usw. abzufragen.

Mit der Portfolio-Technik lässt sich der strategsiche Einkaufsansatz optimieren:

• Für Strategische Teile - hohe technische Komplexität und hohes Einkaufsvolumen/hoher Ergebniseinfluss - gilt es stabile, zuverlässige Beziehungen aufzubauen, die den Namen „Wertschöpfungspartnerschaft" verdienen.
• Bei Teilen mit großer Hebelwirkung - geringe technische Komplexität, jedoch mit hohem Ergebniseinfluss - lautet die Aufgabenstellung für den Einkauf mittels Beschaffungsmarktanalyse die wettbewerbsfähigsten Angebote gemäß den Prinzipien des „Produktlebenskosten" ausfindig zu machen. Der Akzent der strategischen Stoßrichtung liegt hier eindeutig darauf, das verfügbare Marktpotenzial möglichst optimal auszuschöpfen.
• Unkritische Teile sind möglichst effizient abzuwickeln. Bei diesen Teilen übersteigt der administrative und logistische Aufwand häufig den Wert der bezogenen Güter um ein Vielfaches. Hier bieten sich z. B. Kataloglösungen an, die durch elektronische Beschaffungsprozesse effizient unterstützt werden. Immer häufiger wird der komplette Einkaufsprozess für solche Teile auch unternehmensfremden Einkaufsorganisationen übertragen.

Konsequenzen für die Zusammenarbeit Einkauf / Vertrieb

Erfolgsreiche Partnerschaften diskutieren über effiziente Materialportfolios. Hierdurch können hervorragende Ansatzpunkte für die Formulierung kundenspezifischer Einkaufsstrategien herausgearbeitet werden. Alleinstellungen müssen beiden Parteien dienen, um eine längerfristige Lieferanten-Kunden-Beziehung aufzubauen. Ein kompetenter technischer Verkauf mit Erfahrung ist ebenso Voraussetzung wie die Absicherung der strategischen Partnerschaft in den involvierten Geschäftsleitungen.

Bei unkritischen Teilen muss eine jederzeitige Verfügbarkeit zu niedrigsten Gesamtkosten gewährleistet werden. Wenn kundenindividuelle Paketlösungen zur Reduktion der Komplexität von Geschäfts- und Logistikprozessen gefordert werden, sind konzeptionelle Lösungen gefragt und keine Preiskämpfe. Insbesondere bei Teilen mit hohem Volumen und geringem Versorgungsrisiko ist es sinnvoll, Bedarfe zu bündeln, um kurzfristig einen bedeutenden Beitrag zur Ergebnisverbesserung zu leisten.

Der Einsatz der Portfolio-Technik

Mit der Portfolio-Technik lassen sich Handlungsalternativen kritisch eingestufte Lieferanten (hohes Versorgungsrisiko - geringer Ergebniseinfluss) ableiten:

• Die Positiv-Strategie läuft darauf hinaus, einen kritischen Lieferanten durch Bedarfsbündelung zum Schlüssellieferanten zu entwickeln, um ihn so enger an sich zu binden und letztendlich einen gemeinsamen Win-Win-Pfad einzuschlagen.
• Die Negativ- Strategie läuft darauf hinaus, einen kritischen Lieferanten zu eliminieren, indem einzelne Beschaffungsobjekte (Einzelteile) in übergeordnete Module oder Systeme eingehen, die zukünftig von anderen (Schlüssel-)Lieferanten geliefert werden. „Geiz-ist-Geil"-Einkaufspolitik wird den Einkauf auf Dauer nicht erfolgreich gestalten

„Klein"-Lieferanten sind vor allem dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, den Beschaffungs-, Administrations- und Logistikaufwand zu minimieren. Ein ausgeprägtes Servicedenken seitens des Lieferanten ist Grundvoraussetzung für den Geschäftserfolg.

Fazit

• Es ist wichtig, in Zukunft den Gesamtbeschaffungsprozess zu betrachten. Die ausschließliche Betrachtung des Materialeinkaufs ist nicht mehr ausreichend, Nachunternehmerleistungen sind in den Entscheidungsprozess einzubeziehen.
• Es ist unabdingbar, Enkaufsentscheidungen zu „zentralisieren" und dafür zu sorgen, dass im operativen Geschäft durch nicht autorisierte Mitarbeiter „nachverhandelt" wird.
• Der Zuschlag der Bauvorhaben erfolgt oftmals unter massivem Preisdruck und setzt damit den Einkauf unter erheblichen Druck. Technik und Einkauf „kämpfen" danach um optimale Produktlösungen zu Niedrigpreisen. Um dies zu verhindern, ist eine ganzheitliche Aufwand-Nutzen-Betrachtung notwendig.
• Technisches Know-how ist ein wesentlicher Bestandteil einer Lieferantenbeurteilung, denn die Folgekosten aus unprofessioneller Lieferantenberatung können erheblich sein.
• Die Qualifikation des Einkaufs muss in den kommenden Jahren konsequent weiterentwickelt werden. Ausreichende Controlling-Kenntnisse sind notwendig, um interne Prozessabläufe und Prozesskosten bewerten und berücksichtigen zu können.
• Die Bereitschaft zur Partnerschaft zwischen Einkauf und Anbieter ist die Voraussetzung, eine dauerhafte Win-Win-Situation aufzubauen. Lieferanten werden sich auf Dauer nur dann für einen Nachfrage engagieren, wenn ein Vorteil aus der Partnerschaft auch für sie erkennbar ist.

Das Verhältnis zwischen Einkauf und Anbietern wird sich in den kommenden Jahren erheblich verändern - Gewinnergemeinschaften werden die Ziele der Partner in Tageserfolge umsetzen.

Viele Vertriebsorganisationen sind zu harmonisch, gefragt ist in schwierigen Marktsituationen eine Kultur des „Störens", um sich immer wieder den Marktherausforderungen anzupassen.

Hartmut H. Biesel im Interview: Thema: Die lernende Organisation

Was verstehen Sie unter einer lernenden Organisation?

Hartmut H. Biesel:
Vertriebsorganisationen ohne Reibung sind statisch. Gerade im Vertrieb prallen immer wieder Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen aufeinander. Bei der hohen Erfolgsorientierung des Vertriebs ist es normal, dass Aufgabenmotive und persönliche Motive auseinander driften können.

Reibung, positiv wahrgenommen, setzt Energien für die Vertriebsorganisation frei, um ehrgeizige Vertriebsziele anstreben. Wenn dagegen Reibung nicht gesteuert wird, kann sich Reibung zu einem Konflikt führen. Die Konsequenz: Energie wird fehlgelenkt und führt auf Dauer zu einer immer chaotisch werdenden Vertriebsarbeit.

Reibung stößt Lernprozesse an, sie sind Treibstoff für Wachstum. Reibung erweitert den Denkrahmen des Vertriebsteams und macht es fit für die künftigen Vertriebsherausforderungen.

Wie kann ein solcher Lernprozess erfolgreich umgesetzt werden?

Hartmut H. Biesel:
Ohne gegenseitiges Vertrauen wird kaum ein Lernprozess erfolgreich sein. Es ist nur bedingt zielführend, ausschließlich an den Verstand der Mitarbeiter zu appellieren. Akzeptieren Sie, dass die Mitarbeiter zuerst ihre persönlichen Belange im Blick haben, ehe sie die Unternehmensvorteile abschätzen.

Ein Führungsverantwortlicher verschafft sich nur dann Respekt und Vertrauen, wenn er die vereinbarten Spielregeln und Werte selbst einhält. Er muss nicht Vor-Bild sein (er setzt den Maßstab), sondern sein Commitment für die Ziele abgeben (als Teil des Teams erfülle ich meine Zusagen). Führung und Mitarbeiter müssen nicht immer einer Meinung sein, Voraussetzung für Vertrauen sind Berechenbarkeit und faire Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen. Wenn Vereinbarungen nicht eingehalten werden, unabhängig von welcher Seite, leidet das Vertrauen mit der Folge, dass sich Reibung in destruktive Kampfprogramme verändern.

„Harmonische" Unternehmen laufen Gefahr, die Dynamik des Marktes zu unterschätzen. Deshalb ist es wichtig, eine Kultur des „Störens" zu etablieren, um die Ziele, Administration, Vertriebsorganisation oder Form der Marktbearbeitung immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Dies sorgt für Bewegung und Wachstum. Reibung ist deshalb das Salz in der Suppe.

Gibt es Reifephasen in einem Unternehmen, in denen Konflikte normal sind?

Hartmut H. Biesel:
Konflikte sind dann vorprogrammiert, wenn ein Unternehmen von einer Reifephase in den nächste wechselt. Beispielsweise durchlaufen Unternehmen, die von einer intensiven Expansionsphase in die Konsolidierung wechseln wollen, mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Chaosphase. Mitarbeiter müssen sich dann daran gewöhnen, dass verstärkt Strukturen und Regeln eingefordert werden, um die Freiheit des Unternehmens sicherzustellen. Denn Freiheit ohne Grenzen ist Laisser-Faire. Es ist Aufgabe der Führung, soviel Freiheit und Flexibilität wie möglich und so viele Regeln und Strukturen wie nötig zu schaffen. Da bleibt es nicht aus, dass es in diesem dauerhaften Prozess immer wieder zu Reibungen kommen wird. 

Wie können Unternehmen ihr Wachstum steuern?

Hartmut H. Biesel:
In Expansionsphasen ist es üblicher, dass das ICH der Mitarbeiter im Vordergrund steht. In der Konsolidierung muss dieses durch ein WIR abgelöst werden. Das ist ein schwieriger Prozess. Es muss das Ziel des Managements sein, jeden Mitarbeiter auf diesem Wege mitzunehmen. Allerdings kann es durchaus sein, dass nicht jeder Mitarbeiter bereit oder in der Lage ist, sich entsprechend zu wandeln. Dann kann ich nur Konsequenz in der Personalentscheidung empfehlen. Mitarbeiter, die kein Commitment für einen Wandel abgeben, werden die Organisation nachhaltig beschädigen.

Kein Wachstum wird ohne Irritationen über die Bühne gehen. Auch „Niederlagen" gehören zum Wachstum und werden dann zum Gewinn, wenn Unternehmen daraus lernen und sich kontinuierlich weiterentwickeln.

Welche Rolle spielt der Führungsverantwortliche in einer lernenden Organisation?

Hartmut H. Biesel:
Um Entscheidungen effizient umzusetzen, bedarf es der Kernkompetenz des Vertriebsmanagers, mit formaler und indirekter Macht, Autorität und Einflussnahme situativ umgehen zu können. Es ist seine Aufgabe, Interessenkonflikte rechtzeitig zu erkennen und durch gezieltes Handeln in Lösungen umzuwandeln. Im Vordergrund steht hierbei die Erreichung der Ziele, auch wenn Einzelentscheidungen gegen die Interessen einzelner Mitarbeiter verstoßen.

Reibung wird in der Regel dann nicht zum Konflikt führen, wenn die Mitarbeiter in den Weiterentwicklungsprozess rechtzeitig einbezogen werden. Dabei muss aber klar sein, dass die Führung die letztendliche Entscheidung trifft. Das Vertriebsteam braucht eine Vorstellung von der Zukunft. Respekt und Vertrauen vereinfachen Diskussionen, wenn es darum geht, aus Mitarbeitersicht einmal „Kröten" zu schlucken.

Das Thema „Commitment" ist derzeit hochaktuell, was ist Ihr Eindruck?

Hartmut H. Biesel:
Commitment auf Basis von gegenseitigem Respekt akzeptiert, dass im Entscheidungsprozess Widerreden erwünscht sind. Wenn aber die Entscheidung gefallen ist, müssen die Mitarbeiter bereit sein, sich für die Entscheidung einzusetzen. Das Team akzeptiert, dass partikulare Eigenpositionen normal sind und dass gerade unterschiedliche Ideen in der Vorgehensweise bei der Zielerreichung ein Gewinn für das Team ist. Es liegt an der Führung zu verhindern, dass einzelne Mitarbeiter sich destruktiv im Sinne der Zielerreichung verhalten und damit den Erfolg des gesamten Teams gefährden.

In welchen Phasen ist ein Commitment besonders ausgeprägt?

Hartmut H. Biesel:
In Start-up-Unternehmen haben alle Beteiligten nur ein Interesse: das Unternehmen nach vorne zu bringen. Die Umsetzung von Entscheidungen orientiert sich an der Praktikabilität und daher gibt es wenig Konflikte bei der Durchführung.

In Expansionsphasen versuchen viele Mitarbeiter, ihre Eigeninteressen durchzuboxen, das Gesamtziel wird nur bedingt gesehen. Deshalb sind Reibereien bis hin zu Konflikten nicht selten.

In der Konsolidierung kollidieren Macht und Einfluss häufiger miteinander, um das Erreichte abzusichern. Kämpfe um Macht und Einfluss vorhersehbar. Entscheidungen werden durch Interessensblöcke beeinflusst und die Mitarbeiter versuchen, sich für den „richtigen" Interessensblock zu entscheiden.

In der Reifephase eines Unternehmens wird durch Autorität und Einfluss gesteuert, um keine Verlierersituationen zu schaffen. Das Team hat inzwischen gelernt, Kompromisse zu schließen und man handelt nach dem Motto: „Ich gebe dir hier etwas, wenn ich dort etwas zurückbekomme".

In den Alterungsphasen eines Unternehmens werden Macht, Autorität und Einfluss gleichermaßen geltend gemacht, um die Eigenmotive zu befriedigen. Dies hat zur Folge, dass Respekt und Vertrauen sinken und ein gemeinsames Ziel schwieriger zu vermitteln ist. Hier ist die Führungsperson mit einer anerkannten Kernkompetenz gefragt, um ein langfristiges Ziel zu vermitteln und Menschen mit unterschiedlichen Interessen und Fähigkeiten miteinander zu verschmelzen.

Welches Fazit kann gezogen werden?

Hartmut H. Biesel:
Der Aufbau einer lernenden Organisation hat nicht nur etwas mit der Weiterentwicklung von Organisationsstrukturen zu tun, sondern eher mit der Einstellung des gesamten Unternehmensteams, unabhängig von der Hierarchieebene. Die erfolgreiche Gestaltung eines Veränderungsprozesses wird durch eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens und des Respekts maßgeblich beeinflusst.

Nicht die kurzfristige Effizienz steht im Vordergrund, sondern eine „Störungskultur", die kurzfristige Ineffizienz in Kauf nimmt, um eine langfristige Effektivität herzustellen. Reibung im Unternehmen ist normal und der Treibstoff für stetigen Wandel und konstruktive Veränderungsprozesse.

Wer Reibung ausschließen oder minimieren will, minimiert auch die Chancen auf Veränderungen. Eine Vertriebsorganisation nach demokratischen Spielregeln zu führen bedarf eines hohen Reifegrads des gesamten Teams:

• Beziehen Sie das Team in die Entscheidungsfindung ein.
• Treffen Sie als Führungsverantwortlicher klare Entscheidungen.
• Legen Sie Wert darauf, dass vereinbarte Spielregeln eingehalten werden.
• Fordern Sie die Umsetzung von Entscheidungen ohne Wenn und Aber ein.

Herr Biesel, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

Wie Sie in Krisenzeiten zum Opfer Ihrer eigenen Komfortzonen werden!

Veränderungen erfolgreich begegnen Spencer Johnson ISBN 978-3-7205-4013-1 Die Mäuse-Strategie ist eine leichte, humorvolle und doch tiefsinnige Geschichte über plötzlich auftretende Veränderungen und wie man ihnen begegnet. Der amerikanische Erfolgsautor Spencer Johnson half mit der Parabel von Mäusen und Menschen schon Tausenden von Lesern: Veränderungen nicht als Schicksal hinzunehmen, sondern sie als Chance aktiv zu nutzen. Bei Veränderungen die Entscheidung zu treffen, die unseren Erfolg, unser Fortschreiten, unsere Zufriedenheit bestimmt. Das bedeutet in Beruf, Familienleben, im Freudenkreis vorbereitet und flexibel zu sein, furchtlos, aber bedacht zu handeln. Die Mäuse-Strategie zeigt mit Witz und Scharfsinn: Wer mit Veränderungen umgehen lernt, wird aus ihnen einen enormen Nutzen ziehen können - nur wer regelmäßig sein Käsereservoir überprüft, wird immer genug zu essen haben ...

Kommentar von Bernhard Frese:

Sicher ist dieses Buch keine Anleitung für Manager, wie sie ihr Business in Zukunft besser führen können. Doch was die kleine Geschichte über Mäuse und Zwergenmenschen sehr eindrucksvoll erzählt, ist als Aufgabe für viele Manager zu verstehen. Die Aufgabe ist, sich Tag für Tag die Frage nach Veränderungen zu stellen. Die Mitarbeiter immer wieder zu ermutigen und zu motivieren, über den Tellerrand hinaus zu schauen und die gewohnten Komfortzonen zu verlassen.

Denn darum geht es in der kleinen Fabel „Die Mäusestrategie für Manager", um lieb gewonnene Komfortzonen. Die Komfortzonen, die wir uns immer wieder gern einrichten, wenn alles gut läuft, wenn wir erfolgreich sind. Lassen Sie sich von dieser Geschichte an einem Sonntagnachmittag oder an einem Strandtag während des bevorstehenden Sommerurlaubs unterhalten. Ohne es zu wollen, werden Sie beginnen über die Komfortzonen und mögliche Veränderungen in Ihrem Unternehmen nachzudenken. Sie müssen nicht in einer Managementposition sein, um sich von der kleinen Fabel zum Nachdenken anregen zu lassen. Jeder kann seine Einstellung und Gewohnheiten auf den Prüfstand stellen und sich auf unerwartete Veränderungen vorbereiten.

Gute Unterhaltung beim Lesen der Mäusestrategie für Manager.

Mehr über das Verlassen von Komfortzonen und über Veränderungsprozesse in Marketing und Vertrieb besprechen Sie gerne mit Ihrem APRICOT-Partner.

Ihr Bernhard Frese

• Es wird nur der Umsatz bemessen und nicht eine Mischung aus Umsatz und Ertrag
• Entlohnungssysteme sind zu komplex und für die Mitarbeiter nur sehr schwer nachzuvollziehen
• Entlohnungskennziffern werden nicht rechtzeitig bekannt gegeben und dadurch Korrekturmöglichkeiten verschenkt
• Der Innendienst wird nicht in das variable Entlohnungssystem mit einbezogen
• Das Entlohnungssystem enthält keine Teamkomponenten

Menschen erfahren Aufwertung über eine externe bzw. interne Belohnung:

• Externe Belohnung: Diese Form umschließt die monetären Aspekte (Geld, finanzielle Vorteile) und Statusfragen (Dienstwagen, Büroausstattung, Titel)
• Interne Belohnung: Hierbei geht es um Aufgaben (Mitarbeiter erhält eine besonders herausfordernde und auszeichnende Tätigkeit), Macht (Mitarbeiter erhält höhere Machtfunktionen) und Bestimmung (Mitarbeiter erhält die Chance, sich für ein langfristiges Ziel einzusetzen)

Tipp: Gestalten Sie das Entlohnungssystem so einfach wie möglich. Bei einer Neustrukturierung beziehen Sie das Team mit in die Neugestaltung ein, das beschleunigt den Akzeptanzprozess und verhindert eine spätere Ablehnung mit den bekannten negativen Folgen. Vergessen Sie nicht, dass die innere Belohnung - gerade bei den Mitarbeitern, die eine bestimmte Gehaltsgrenze überschritten haben - einen immer höher werdenden Stellenwert erhält. Viele Unternehmen können sich zusätzliche variable Anreize sparen und einen intensiveren Anreiz anbieten, wenn sie auf der Klaviatur „Aufgabe, Macht und Bestimmung" spielen. Das spart zusätzliche Kosten und erhöht die Leistungsbereitschaft.

Entlohnungssysteme sind auch abhängig von der jeweiligen Entwicklungsphase, in dem sich ein Unternehmen befindet. Unternehmen in Wachstumsphasen werden andere Anreizsysteme verwenden müssen als Unternehmen in Alterungsphasen. Entlohnung ist ein sehr komplexes Thema. Im Vordergrund stehen nicht das mathematische System und die Berücksichtigung von rechtlichen Aspekten (diese Punkte müssen selbstverständlich passen), sondern die Erreichung der strategischen Unternehmensziele und die Mitarbeitermotivation.

Weitere Informationen zum Thema Entlohnung / Belohnung erhalten Sie von den APRICOT-Partnern.

Schlagkräftige Vertriebsstrategien entwickeln. 

In Boomzeiten war unkontrolliertes Wachstum selbstverständlich, Strategien waren nicht unbedingt erforderlich, um Geschäfte zu machen. Hierarchien konnten ungestraft ausgebaut werden und bei Engpässen wurde der Vertrieb personell verstärkt, statt Ablaufprozesse zu optimieren. 

• Prozesse werden automatisiert und standardisiert.
• Der Vertrieb nach dem Gießkannenprinzip überprüft.
• Der Vertriebseinsatz strategisch ausgerichtet.

Die wesentlichen Erfolgsfaktoren im Vertrieb der Zukunft werden sein:

• Konzentration auf wertige Märkte, Branchen und Kunden.
• Partnering mit Kunden und Co-Lieferanten.
• Konsequenter Einsatz strategischer Vertriebswerkzeuge.
• Einführung des Prozessmanagements im Vertrieb.
• Gestaltung eines Multi-Channel-Vertriebs.
• Optimierung des Kundenbeziehungsmanagements.
• Aufbau eines umfassenden ‚Wissensmanagements.

Das Fundament einer zeitgemäßen Vertriebsstrategie ist die einheitliche Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Markt und die Kunden. Es ist wichtig, dass allen Mitarbeitern das langfristige Ziel und die daraus abgeleiteten Teilziele vermittelt und in konkrete Arbeitsaufgaben transferiert werden. Es ist sinnvoll, die Mitarbeiter so weit wie möglich in den Veränderungs- und Gestaltungsprozess einzubeziehen. Eine Option ist das nachstehende 6-Phasenmodell:

1. Diagnose des Status quo der Vertriebsorganisation.
2. Teams erarbeiten Konzeptvorschläge zur Optimierung der Vertriebsarbeit. 
3. Die Ergebnisse werden dem Management vorgestellt, das Management entscheidet grundsätzlich über die Vorschläge und erteilt einen eindeutigen Arbeitsauftrag an die Teams.
4. Die Teams identifizieren Optimierungschancen und erarbeiten Detaillösungen.
5. Es wird eine Ressourcenprüfung vorgenommen.
6. Das Management genehmigt Teamergebnisse und erteilt das GO für die Umsetzungsmaßnahmen.

Fragestellungen sind u.a.:

• Vertriebsdynamik (langfristiges Ziel): „Welches Ergebnis streben wir in X Jahren an?"
• Einzelziele (Meilensteine): „Welche Einzelziele müssen erreicht werden, um die Vertriebsdynamik zu realisieren?"
• Zielfindung (Werkzeuge): „Welche Werkzeuge helfen uns, die Einzelziele zu erreichen?"
• Zielvereinbarung (Umsetzung): „Welche operativen Maßnahmen müssen zur Erreichung der Einzelziele umgesetzt werden?"
• Kritische Erfolgsfaktoren: „In welchen Bereichen sind wir aus Kundensicht besser als der Wettbewerb?"
• Vertriebskultur: „Wie stellen wir uns auf und gehen miteinander um, um die Vertriebsdynamik zu erreichen?"

Bei der Entwicklung von Vertriebsstrategien muss die Reifephase des eigenen Unternehmens berücksichtigt werden. Die Apricot Umsetzungspartner haben eine Software für eine Eigenanalyse entwickelt, mit der Unternehmen sich kostengünstig einem ersten schnellen Test unterziehen können. Vier Treiber über den Erfolg der zukünftigen Vertriebsstrategie können pauschal identifiziert werden:

• Operative Ziele zur Erreichung von kurzfristigem Gewinn und Absicherung des langfristigen Gewinns.
• Administrative Ziele zur Stabilisierung kundenzentrierter Prozessabläufe.
• Zieldynamik zur Verfolgung langfristiger Ziele.
• Vertriebskultur zum Aufbau einer langfristigen Leistungsmentalität.

Verhindern Sie, dass getroffene Entscheidungen von Mitarbeitern wieder in Frage gestellt werden. Die Mitarbeiter haben das Recht, dass man ihnen zuhört, das Management hat die Pflicht zu entscheiden und dann den Anspruch, dass die Entscheidungen umgesetzt werden. Bei der Durchsetzungen von Vertriebsstrategien gilt es, den Mitarbeitern 5 Grundfragen zu beantworten:

1. Warum müssen wir uns mit dem Thema beschäftigen?
2. Welches Ziel streben wir an?
3. Wie sieht der zukünftige Ablaufprozess aus?
4. Welche Auswirkungen hat das Thema auf unsere zukünftige Ausrichtung?
5. Wer eignet sich im Team besonders zur Durchführung der Aufgabe?

Ein Fehler bei der Aufgabendefinition ist immer wieder feststellbar: Es werden die Aufgaben festgelegt; aber vergessen zu vermitteln, was nicht geleistet werden soll:

• Was ist zu leisten, was ist nicht zu leisten?
• Was ist umzusetzen, was ist nicht umzusetzen?
• Welche Mitarbeiter werden eingesetzt, welche nicht?
• Bis wann ist der Veränderungsprozess endgültig abzuschließen?

Die wichtigsten Werkzeuge bei der Erarbeitung einer Vertriebsstrategie sind:

1. Erarbeitung einer Kundenzufriedenheits-Matrix: Es wird festgelegt, mit welchen Teilleistungen die Kundenzufriedenheit erhöht wird. Dabei wird bestimmt, ob es sich bei diesen Leistungen um eine Basis-, Schlüssel- oder Schrittmacherleistung handelt und in welchem Verhältnis sich die Wichtigkeit aus Kundensicht verändern wird.
2.  Ermittlung der Kostenpositionierung: Definition der Vertriebsleistungen im Kundenmanagement und deren Einfluss auf Cash Flow und Rentabilität.
3. Einsatz einer Vertriebs-Balanced-Scorecard: In Vertriebsstrategien sind immer wieder sich widersprechende Ziele zu finden. Oder Ziele werden nicht ausreichend priorisiert und deshalb nur bedingt aufeinander abgestimmt. Oder Ziele sind zu pauschal (Grundsatzziele) oder zu konkret (Basisziele). Nur strategische Ziele gehören in eine Balanced Scorecard. Alle formulierten Ziele sind für den Erfolg eines Unternehmens wichtig und müssen verfolgt werden! Für den Vertrieb eignen sich besonders die 4 Zielebenen Marktziele, Prozessziele, Organisationsziele und Teamziele.
4. Positionierungsanalyse: Der Vertrieb benötigt eine zielgerichtete Positionierung, um von den Kunden geschärft wahrgenommen zu werden. Mögliche Positionierungen sind z.B. Produktführerschaft, operative Excellenz oder Kundenführerschaft.
5. Innovationsmanagement: Flops bei Innovationen können sich die Vertriebsorganisationen nicht mehr erlauben. Es ist deshalb vor dem Start von Entwicklungen sehr genau zu hinterfragen, ob sich der Vertrieb mit der Innovation aus Kundensicht differenzieren kann und den Trend und Zeitgeist trifft. Wichtig ist die Verknüpfung der Innovationsidee mit den langfristigen Vertriebszielen.
6. Kundenbewertungen: 90 % der Vertriebsorganisationen beurteilen den Kundenwert heute noch hauptsächlich nach dem Ist-Umsatz. Das reicht nicht aus, es bedarf weitergehender Kriterien, die Kundenattraktivität zu bewerten. Gleichermaßen ist die Definition der eigenen Unternehmensstärken wichtig, denn nur die potenziellen Kunden bieten eine hohe Abschluss-wahrscheinlichkeit, die die eigenen Stärken wahrnehmen und positiv beurteilen.
7. Informationsmanagement: Das Wissen über Markt, Branchen, Kunden und Einzelpersonen ist trotz CIM-Systemen immer noch nicht besonders ausgeprägt. Z.B. Kundenwertanalysen oder Erfassung der Kundenbeziehungskosten sind kaum verfügbar. Das Informationsmanagement treibt zukünftig das Produktmanagement.
8. Kundenpotenzialanalysen: Nur die Erfassung des Umsatzes reicht nicht mehr aus, das Kundenpotenzial zu bewerten. Bonität, Multiplikatorenwirkung oder Cross-Selling sind ebenso wichtige Faktoren. Scoring-, Matrix- oder Portfoliomodelle stehen für diese Analysen zur Verfügung.
9. Customer Relationship Management (CRM): Kundenbeziehungsmanagement wird zu dem Treiber. Dabei geht es weniger um die Einführung einer unterstützenden Software, sondern um die strategische Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Markt und die potenziellen Kunden.
10. Stärken-Schwächen-Analysen: Mit welchen Faktoren kann ich aus Kundensicht Wettbewerbsvorteile erringen (Stärken), welche Faktoren behindern mich aus Kundensicht Wettbewerbsvorteile wahrzunehmen (Schwächen)? Welche Möglichkeiten bieten mir die Kunden, die zu meiner Vertriebsstrategie passen (Chancen), welche Kundenrisiken bestehen für mich resul-tierend aus den eigenen Schwächen (Risiken)? Die Verknüpfung der internen Faktoren (Stär-ken/Schwächen) mit den externen Faktoren (Chancen/Risiken) zu Handlungsanweisungen schafft Klarheit über Strategieoptionen.

Nur die Vertriebsorganisation, die konsequent vor der Festlegung der Vertriebsstrategie unter Einbeziehung von loyalen Kunden und den eigenen Mitarbeitern sich Zeit für Analysen und Recherchen nehmen, schafft ein solides Fundament für die Zukunft.

Das Kennzahlen-Cockpit als Analyse- und Steuerungsinstrument im Vertrieb und Marketing.

Grundlage des Cockpits sind klare Ziele und die Festlegung von Kennzahlen, um den Zielerreichungsgrad messen zu können. In der heutigen schnelllebigen Wirtschaft muss es aber auch möglich sein, neben der Messung des Zielerreichungsgrades „Strategische Trigger" setzen zu können. Damit haben Sie die Möglichkeit Werte zu verändern und die Auswirkungen auf das Gesamtergebnis, beispielsweise Umsatz oder Gewinn, zu sehen. Im Kennzahlen-Cockpit laufen alle Informationen des Unternehmens zusammen und werden kunden- und anwenderorientiert verdichtet und visualisiert, um aktiv bei negativen Entwicklungen des Zielerreichungsgrades gegenzusteuern.

Die nachfolgende Fallstudie zeigt, wie sich Veränderungen auf das operative und strategische Management auswirken. In den beschriebenen Fragestellungen wurden verschiedene „Trigger" für alle betrieblichen Bereiche verwendet, um die Zielerreichung positiv zu beeinflussen. Im Rahmen einer KPI-Analyse (Key Performance Indikatoren) pro Abteilung / Bereich wurden die Korrelationen zu den betrieblichen Hauptkennzahlen hergestellt.

Das Unternehmen in dem Fallbeispiel ist ein mittelständisches Unternehmen mit sechs Außendienstmitarbeitern, die sich mit unterschiedlichen Situationen und Nachfragebedingungen am Markt auseinandersetzen müssen. Alle Verkaufsgebiete haben unterschiedliche

• Potentialerreichungsgrade bei den A-Kunden.
• Umsatzstrukturen.
• Anzahl von effektiven Außendiensttagen.
• Werte für durchschnittliche Kundenkontakte pro Außendiensttag.
• Werte für die Angebotserfolgsquote.
• Deckungsbeiträge (DB II und DB III) pro Produkt.

Eine Optimierung der Außendienstgebiete muss deshalb individuell erfolgen.

Fragestellung 1:
Wie ändert sich unser Gesamtumsatz, wenn in jedem Verkaufsgebiet der Potentialausschöpfungsgrad (Anteil an der gesamten Nachfrage pro Produktgruppe / pro Produkt durch das eigene Unternehmen) bei den A-Kunden um 2 % und bei den B-Kunden um 4 % erhöht werden kann?

Tabelle 1: Ist-Umsatzstruktur nach Außendienstmitarbeiter

Durch die erste „Triggeranwendung" unterstützte das Unternehmen den Zielvereinbarungsprozess nachhaltig, beispielsweise:

• Abschied von „bauchgesteuerten" Umsatzzielen, z. B. Vorjahresumsatz + 5 %.
• Konzentration auf den Potenzialausschöpfungsgrad bei A-Kunden, wenn der generelle Ausschöpfungsgrad in der Vergangenheit erreicht wurde.
• Festlegung klarer Umsatzziele nach Kundenwert und Kundenattraktivität.
• Konsequente Überprüfung des Zielerreichungsgrades.

Ein Ampelsystem verdeutlicht, ob die Zahlen, Daten und Fakten der Zielvereinbarung entsprechen. Steht die Ampel auf „Rot", kann das Unternehmen den Mitarbeiter coachen bzw. Korrekturmaßnahmen vornehmen. 

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 Tabelle 2: Potentiale pro Außendienst und Ist-Potentialausschöpfungsgrade pro Gebiet

Tabelle 3: Soll- Umsatzverteilung nach Zielvorgabe pro Verkaufsgebiet und Gesamt

Wenn Sie den Ist-Nettoumsatz der Tabelle 1 mit dem Soll-Nettoumsatz der Tabelle 3 vergleichen, stellen Sie eine Veränderung von (9.309.967 / 8.390.683) -1 -> 11 % fest. Konsequenz: Das Unternehmen muss sich auf seine A-Kunden mit gezielten Mehrwertkonzepten konzentrieren:

• Bildung von Leistungspaketen - Produkt- und Produktnebenleistungen - für A-Kunden.
• Durchführung einer Wettbewerbsanalyse.
• Erstellung von Stärken-Schwächen-Analysen (SWOT).

Nur wenn das Beispielunternehmen seinen A-Kunden glaubhaft vermitteln kann, dass sie Mehrleistungen im Verhältnis zum Anforderungsniveau der Kunden erhalten, besteht die Chance, das Liefervolumen im Verhältnis zum gesamten Bestellvolumen des Kunden auszubauen. Der Aufwand pro Kunde wird sinken, die Effektivität pro Außendienst und A-Kunde steigen. Voraussetzung ist es aber auch, dass die individuellen Kontakte, die Kontaktfrequenz pro Außendienst bekannt ist und zeitliche Ressourcen vorhanden sind, sich intensiv um den Ausbau der bestehenden A-Kundenbeziehungen zu kümmern.

Fragestellung 2:
Wie verändert sich der Gesamtumsatz, wenn sich die Angebotsquote um 7,5 % positiv verändert?

Tabelle 4: Ist-Angebotsstruktur und Ist-Angebots-Auftragsquote pro Verkaufsgebiet

Tabelle 5: Soll-Angebotsstruktur und Soll-Angebots-Auftragsquote pro Verkaufsgebiet

Wenn Sie die Zeile Nettoumsatz der Tabelle 1 mit der Zeile Nettoumsatz der Tabelle 5 vergleichen, stellen Sie die Auswirkungen der Aktivitäten auf den Nettoumsatz fest (8.775.848 / 8.390.683) -1 -> 4,59%. In der Tabelle 5 können Sie sehen, dass sich das Gesamt-Angebotsvolumen nicht verändert hat. Dies bedeutet, dass durch Optimierungen der A-Angebote der Nettoumsatz pro Verkaufsgebiet und in der Summe in den Unternehmen signifikant erhöht wurde. Eine Optimierung der A-Angebote wurde nicht mit einer preislichen Reduktion verbunden, sondern durch eine Professionalisierung der Angebotslegung und Angebotsnachbearbeitung.

Fazit: Um ein Unternehmen steuern zu können, müssen die Strukturen des Unternehmens ständig ebenso überprüft werden wie Prozesse, Leistungen oder Vertriebsdaten. Wichtig ist es dabei, die Komplexität in der Steuerung zu reduzieren. In diesem Fallspiel konnte das Unternehmen den Zeitaufwand für die Analyse der Erfolgskennzahlen um 50 % senken und war gleichzeitig in der Lage, in kürzerer Zeit bei Bedarf Korrekturmaßnahmen vornehmen zu können.

Sind Incentives und variable Gehaltsbestandteile Treiber guter Leistungen oder behindern sie die zielorientierte Entwicklung des Kundenmanagements?  

Unternehmen bekommt die Mitarbeiter, die es „verdient". Anreizsysteme signalisieren die Wertvorstellungen und die Kultur eines Unternehmens. 

Wenn ein Unternehmen sehr stark die finanzielle Komponente betont, wird es stark finanzorientierte Mitarbeiter anlocken. Diese Mitarbeiter werden aber auch wegen des Geldes wieder gehen. Wenn dagegen die Möglichkeit der Mitgestaltung, die Umsetzung einer Idee oder die Identifikation mit dem Unternehmen im Vordergrund stehen, wird es eher Mitarbeiter anziehen, denen »innere« Belohnungen wichtiger sind als »äußere« Symbole. 

Pro Incentives: Geld ein guter Motivationsfaktor ist. Die Denkhaltung ist: 

• Mitarbeiter leisten nur im Rahmen ihrer Bezahlung.
• Die leistungsbereiten Mitarbeiter wollen sich durch leistungsorientierte Gehaltsanteile gegenüber Kollegen differenzieren.
• Geld schafft Status und ist eine wichtige Form der Anerkennung.
• In einer materialistischen Gesellschaft sorgt überwiegend Geld für einen anerkannten Lebensstandard. 

Kontra Incentives: Geld ist nur bedingt ein guter Motivationsfaktor. Die Begründung ist: 

• Mitarbeiter verlangen mehr von ihrer Tätigkeit als nur ein gutes Gehalt.
• Geld führt zu Sattheit und Sicherheit.
• Geld steht bei den Motivationsfaktoren nicht an erster Stelle.
• Bei vielen Mitarbeitern, die gute Arbeit leisten und stolz auf ihre Arbeit sind, ist Geld nicht das Motiv ihrer Leistung. 

Wenn Mitarbeiter nur des Geldes wegen Leistung bringen, sind sie nicht ausreichend motiviert, ein Commitment für die Unternehmensziele abzugeben. Geld zu verdienen wird von keinem Mitarbeiter abgelehnt, dieser Faktor allein schafft aber für die meisten Mitarbeiter keine dauerhafte Motivation, denn: 

• Der Großteil des Gehalts ist fix, variable Anteile haben nur begrenzten Einfluss auf Leistungsvariable.
• Die Produktivität und Leistung wird nur bedingt durch monatliche Gehaltszahlungen beeinflusst, denn Gehalt wird als selbstverständlich angesehen.
• Die meisten Gehaltssysteme werden durch Macht / Position bestimmt und nicht durch Kompetenz / Leistung.
• Die Bekleidung einer Position ist oftmals entscheidender für einen Karrieresprung als die tatsächliche Leistung in dieser Position. 

Variable Entlohnungssysteme sind in vielen Unternehmen eher als Mißtrauenskultur etabliert, nicht als Anreiz zu einem unternehmerischen Handeln. Außerdem sind bei variablen Entlohnungssystemen und Incentive-Systeme einige Fallstricke zu beachten: 

• Die Mitarbeiter kennen nur bedingt die Vertriebsziele und sind sich daher nicht sicher, mit welchen Leistungen sie zu deren Erreichung beitragen können.
• Hürden, die nicht im Einflussbereich der Mitarbeiter liegen, behindern die Zielerreichung.
• Mitarbeiter gewöhnen sich schnell an Incentives und sind nur noch dann besonders leistungsbereit, wenn diese „Mohrrüben" ausgelobt werden.
• Einzelmitglieder von Vertriebsteams sind nicht immer „objektiv" zu beurteilen.
• Das Entlohnungsmodell wird nicht als fair und gerecht empfunden, das Team spielt nicht mit und der Anreiz „verpufft"
• Teammitglieder versuchen, Schwächen im System zu finden und auszunutzen
• Wenn die Bewertungsgrundlage nicht einvernehmlich akzeptiert wird, kann ungleiche Leistung die Atmosphäre im Team verschlechtern.
• Das Entlohnungsmodell ist zu kompliziert, das Modell wird nicht verstanden und deshalb emotional als „Bedrohung" angesehen
• Das Entlohnungsmodell bezieht Faktoren ein, die das Vertriebsteam nicht beeinflussen kann. Ergebnis: das Team identifiziert sich nicht mit dem Ergebnis.
• Nicht leistungswillige Teampartner werden nicht aus dem Teamprozess herausgenommen. Ergebnis: das restliche Team fühlt sich dadurch bestraft und das Teamklima ist nicht leistungsfördernd. 

Finanzielle Belohnungen können den Leistungswillen von Mitarbeitern steigern, nicht aber kurzfristig die Mitarbeiterfähigkeiten. Voraussetzung für Leistungssteigerungen von Mitarbeitern ist, dass keine Motivationsblockaden wie Ressourcen- und Organisationsblockaden bestehen. Es ist kontraproduktiv, wenn unterschiedliche Signale (Ziele) ausgesandt werden. Die Leistungen von Vertriebsteams werden von anderen Unternehmensbereichen erheblich beeinflusst. Viele Botschaften sind zu undifferenziert und kollidieren mit den Interessen anderer Unternehmensbereiche. 

6 Thesen zur Steigerung der Schlagkraft der Mitarbeiter - unabhängig von Incentives: 

• Konsequente Steuerung des Vertriebs über Ziele und Erfolgskennzahlen.
• Verzicht, Vertriebsmitarbeiter durch Incentives zu „ködern".
• Fixe Bezahlung der Vertriebsmitarbeiter und Beteiligung am Mehrgewinn > Zielvereinbarungen.
• Vereinbarung von Teamzielen.
• Einführung der Prozesskostenrechnung im Vertriebsmanagement.
• Beurteilung der Mitarbeiter nur in den Bereichen, die sie beeinflussen können.

Seit 2008 hat sich die Nachfrage nach Seminaren zum Thema „Harte Preisverhandlungen erfolgreich ..." erheblich gesteigert. Die Gründe:

1. Die Finanz- und Wirtschaftkrise veranlasste Kunden, Bettelbriefe an Lieferanten zu schreiben mit dem Ziel, die Konditionen bis zu 25 % zu senken. Doch wer glaubte, dass sich mit Beruhigung der Wirtschaft auch das Einkäuferverhalten wieder ändern würde, musste dazulernen. Einmal auf den Geschmack gekommen erleben viele Verkäufer die Fortsetzung des Konditionen-Poker.
2. Der Markt reagiert auf die gesellschaftlichen Veränderungen. In den letzten Jahren ist sowohl eine konstante Zunahme der Besserverdiener als auch der Niedriglöhner zu beobachten mit der Konsequenz, dass in vielen Branchen die mittleren Käuferschichten weg brechen. Viele Unternehmen müssen sich entscheiden, ob sie dem Weg nach „unten" (Niedrigpreise) oder „oben" (Qualitätssegment) antreten.
3. Eine Studie unter 304 Einkäufern aus dem Bereich Industrie und Handel ergab alarmierende Benotung für die Verkäufer, unter anderem mit der Begründung: „Die bieten Sachen an, nach denen haben wir gar nicht gefragt haben" ... bis hin zu ... „Die waren nicht in der Lage, uns den Wert ihrer Leistungen darstellen zu können". Die Verkäufer sind nur bedingt in der Lage, MEHRWERTE zu verkaufen, ganz zu schweigen von Alleinstellungsmerkmalen gegenüber dem Wettbewerb aus Kundensicht.
4. Verkaufen hat sich unterschwellig in den letzten Jahren stark „verkopft" durch strategische Konzepte und Faktenargumentationen. Psychologische und rhetorische Themen wurden in den Hintergrund gedrängt. Eine Preisverhandlung jedoch ist ein SPIEL - und nur wer sowohl die psychologischen als auch die strategisch-taktischen Spielregeln kennt und gleichzeitig über ein hohes rhetorisches und dialektisches Geschick verfügt, ist heute trotz konsequent geschulter Einkäufer in der Lage, eigene Positionen zu verteidigen und positive / ertragreiche Abschlüsse zu tätigen.

Viele Verkäufer sind auf harte Preisverhandlungen weder psychologisch noch strategisch / konzeptionell eingestellt und „verschenken" Ertragspotenziale. Es ist an der Zeit, Einkäufer-Verkäufer-Beziehungen wieder neu zum Vorteil beider Vertragspartner auf Partnerschaft umzustellen.

Die Luft im oberen Segment ist dünner geworden, die Unterschiede zum Wettbewerb geringer. 99 % der Unternehmen, für die wir in den vergangenen Monaten Preisseminare durchführten, waren entweder Marktführer oder unter den ersten Drei! Nahezu jedem Preisseminar folgten in den Unternehmen Workshops, die sich mit dem Thema MEHRWERT beschäftigten.

„Wir haben Techniker vor Ort" oder „Wir sind am Markt bekannt" sind immer wieder angeführte Argumente der Unternehmen. Aber was hat der Kunde in Cent und Euro davon? Was früher aus dem „Gefühl" heraus entschieden wurde, muss heute mit wertigen Zahlen argumentiert werden. Und dies macht eine komplett neue Konzeption von Preisverhandlungen notwendig, damit Verkäufer heute und morgen Verhandlungserfolge erzielen können.

Trainieren Sie mit ihren Mitarbeitern die veränderten Bedingungen, um auch morgen Verkaufschancen auf hohem Niveau zu nutzen.

Die nachfolgende Checkliste hilft Ihnen, sich konsequent auf die neuen Herausforderungen einzustellen.

CHECKLISTE

1. Wie erleben Sie derzeit das Verhalten Ihrer Einkäufer bzw. Kunden?
2. Konnten Sie in 2009 die Rohertragssituation halten?
3. Erreichen Sie heute bei Ihren A-Kunden Ihre Ziele in Preisverhandlungen?
4. Bereiten Sie sich umfassend und analytisch auf wichtige Verhandlungen vor?
5. Arbeiten Sie mit Strukturanalysen in Bezug auf das letzte Geschäftsjahr?
6. Nutzen Sie Charts zur Kostenentwicklungen im Rahmen Ihrer Preisverhandlungen?
7. Bereiten Sie sich auf schwierige bzw. harte Preisverhandlungen mit Minimal-, Maximal- und Zielpreisdefinitionen vor?
8. Belegen Sie den Kunden konsequent in jeder Preisverhandlung den Mehrwert und Nutzen, den er in der Vergangenheit durch Sie erzielen konnte?
9. Ist Ihre Argumentation auf Alleinstellungsmerkmale oder Mehrwerte aufgebaut?
10. Erreichen Sie durch die Mehrwerte eine komplette Saldierung der Forderungsposition der Einkäufer?
11. Besitzen Sie Choreographien, um mit jeder Form einer konditionierten Störung bereits zu Beginn einer Preisverhandlung und / oder eines Jahresgespräches souverän und psychologisch richtig umgehen zu können?
12. Nutzen Sie die Macht der ersten Zahl und agieren Sie konsequent über Zielformulierungen bereits zu Beginn der Verhandlung?
13. Visualisieren Sie in der Verhandlung Ihre Ziele sowie erreichte Positionen?
14. Wissen Sie, wie lange ein Verhandlungspartner unter „Verhandlungsdruck" gesetzt werden muss, damit er für Lösungen kompromissbereit wird?
15. Klären Sie konsequent noch vor Ihrer Mehrwertargumentation die grundsätzliche Position des Einkäufers, damit in der Argumentation Ihre Werte auch richtig zugeordnet werden!
16. Kennen Sie die drei Ebenen einer jeden psychologisch-taktisch geführten Preis- und Konditionenverhandlung?
17. Wiederholen Sie konsequent in der „Verteidigungsphase" Ihre Schlüsselargumente?
18. Agieren Sie konsequent in der „Signalphase" nach dem Motto: Keine Leistung ohne Gegenleistung?
19. Sind Sie stark in der „Bazar-Phase" als Mediator, wenn es mehr darum geht, bei blanken Zahlen zu einem für beide Seiten verträglichen Ergebnis zu kommen?
20. Zugeständnisse nur nach Plan! Planen Sie genau Ihre Zugeständnisse bereits im Vorfeld der Preisverhandlung oder verlassen Sie sich hier auf Ihrem Bauchgefühl?
21. Kennen Sie alle verbalen und psychomotorischen Widerstände und verfügen Sie über ausreichende Abfangformulierungen, um mit jeder taktischen Störung selbstbewusst umgehen zu können?
22. Nutzen Sie derzeit konsequent die Wirtschaftssituation auch für Ihre Vorteile, indem Sie beispielsweise langfristige Zugeständnisse kappen und durch Einmalpositionen ersetzen?

Der Wert und das Potenzial vieler Kunden rechtfertigen nicht die heutigen Besuchsfrequenzen des Außendienstes und die damit verbundenen Besuchskosten. Es kann sich aber kein Unternehmen erlauben, Kunden links liegen zu lassen. Die Umwandlung des heute mehrheitlich administrativ tätigen Innendienstes in eine pro-aktive Verkaufseinheit steht deshalb im Fokus vieler Vertriebsorganisationen. 

Es ist aber nicht damit getan, den Mitarbeitern appellierend mitzuteilen, dass sie zukünftig mehr verkaufsaktiv am Telefon agieren sollen. Wesentlich ist die Auswahl von Mitarbeitern, die die Fähigkeiten und den Spaß an einer Verkaufstätigkeit im Innendienst haben. Und nicht jeder Mitarbeiter ist für diese Aufgabe geeignet. 

Mitarbeiter mit Fokus auf administrative Tätigkeiten vermeiden eher Verkaufsaktivitäten, Mitarbeiter mit verkäuferischen Ambitionen versuchen eher Verwaltungsaufgaben aus dem Wege zu gehen. Die Mitarbeiter, die sowohl auf der administrativen als auch auf der verkäuferischen Seite gleich stark sind, sind selten anzutreffen und prädestiniert für herausfordernde Funktionen. 

Gehen Sie analytisch vor, die zukünftige Aufgabenverteilung im Innendienst zu organisieren: 

1. Legen Sie fest, welchen Betreuungsrahmen der Außendienst zukünftig verantworten wird.
2. Prüfen Sie bei der Gelegenheit, welche Aufgaben im Kundenmanagement automatisiert und standardisiert werden können.
3. Erarbeiten Sie für den Innendienst ein Aufgabenprofil für administrative und verkäuferische Tätigkeiten.
4. Prüfen Sie unter Einsatz von geeigneten Testverfahren, welche Fähigkeiten die einzelnen Innendienst-Mitarbeiter auszeichnen.
5. Trennen Sie den Innendienst in einen administrativen und verkaufsaktiven Bereich.
6. Verändern Sie auf dieser Basis das Innendienst-Organigramm und prüfen, ob diese Neuausrichtung möglich ist.
7. Bestimmen Sie mit den Mitarbeitern die Ablaufprozesse und Entscheidungswege.
8. Vergeben Sie für die Innendienst-Mitarbeiter klare Kompetenzen und Verantwortlichkeiten.
9. Unterstützen Sie die Mitarbeiter durch geeignete Werkzeuge wie CRM-System, elektronische Vernetzung etc.
10. Führen Sie regelmäßige Review-Termine durch, um den Umsetzungserfolg zu messen und weitere Optimierungschancen zu identifizieren.

Konsequent am Kunden orientiert.

Schmitz Cargobull AG ist das erste europäische Unternehmen dessen Key Account Management als „KAM Professional" zertifiziert wurde.

     (Josef Warmeing, Hartmut H. Biesel)                                           

Horstmar, Mai 2011

Sehr individuelle Fahrzeugwünsche auf der einen Seite und zentraler Einkauf bzw. Einkaufsgemeinschaften auf der anderen: Um diesen gegensätzlichen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden, hat die Schmitz Cargobull AG bereits im Jahr 1998 begonnen ein professionelles Key Account Management (KAM) aufzubauen. Jetzt hat die European Foundation for Key Account Management e.V. - mit Sitz in Starnberg - die Key Account Management-Organisation der Schmitz Cargobull AG auditiert und mit dem Prädikat „KAM Professional" ausgezeichnet.

Im Zuge von Fusionen, Übernahmen und der Bildung von Einkaufsgemeinschaften haben sich auf (Groß-)Kundenseite völlig neue Anforderungen ergeben. „Unser Ziel ist es daher einerseits die Kundenorientierung zu stärken, andererseits Cross-Selling-Potenziale zu nutzen und die Kundenbindung zu erhöhen", erinnert Josef Warmeling, Leiter internationales Key Account Management der Schmitz Cargobull AG. Neben dem reinen Fahrzeugangebot des europäischen Marktführers gilt es, auch die breite Palette der Service- und Beratungsleistungen rund um Sattelauflieger und Fahrzeugaufbauten in das System zu integrieren.

Die Auditoren Prof. Dr. Björn Ivens und Hartmut H. Biesel haben der Schmitz Cargobull AG ein exzellent und konsequent geführtes Key Account Management bescheinigt. Das Key Account Management sei der „Treiber" des Kundenmanagements bei den Top-Kunden - sowohl am Markt als auch in der internen Organisation. Die Aktivitäten aller kundennahen Bereiche des eigenen Unternehmens werden gezielt vernetzt.

Im Rahmen der Auditierung bescheinigten die Experten in ihrer fünfstufigen Überprüfung dem Key Account Management bei der Schmitz Cargobull AG folgende Qualitäten:

• Die KAM-Strategie ist klar formuliert und wurde im Unternehmen konsequent vermittelt.
• Die KAM-Konzepte werden kundenmehrwertorientiert auf Basis dieser Strategie entwickelt.
• Die KAM-Prozesse und KAM-Strukturen werden klar darauf ausgerichtet, so dass die Schlüsselkunden europaweit professionell und intensiv betreut werden.
• Letztlich werden alle KAM-Aktivitäten gezielt durch Kennzahlensysteme und Mitarbeitersteuerung überwacht und beeinflusst.

Hartmut Biesel, Vorsitzender der European Foundation for Key Account Management, hat jetzt die Zertifizierungsurkunde an Josef Warmeling überreicht. Zunächst bis zum 31. Dezember 2013 gilt die Zertifizierung als „KAM Professional", die Kunden höchste Standards in der Kundenbetreuung signalisiert.

(Das Schmitz Cargobull Presse-Team)

Gerade für mittelständische Unternehmen ist der Aufbau eines Key Account Managements sinnvoll. 

Eine Marktbearbeitung nach dem Gießkannenprinzip unter Berücksichtigung der eigenen Ressourcen ist kaum noch leistbar. Die Konzentration auf die wertigen Kunden wird damit verstärkt zum kritischen Erfolgsfaktor in der Vertriebsausrichtung.

Wenn Sie mit 20 Prozent Ihrer Kunden 80 Prozent Ihrer Vertriebsergebnisse einfahren, werden Sie um eine Überprüfung des Themas „Schlüsselkundenmanagement (KAM)" nicht herumkommen. Gerade bei klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) werden Zweifel gehegt, ob diese Art der Vertriebsausrichtung passend oder doch den Großunternehmen vorbehalten ist. Die Antwort: Gerade die KMU benötigen ein Schlüsselkundenmanagement. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen auf die wertigen Schlüsselkunden auszurichten, tragen zur Unternehmenssicherung bei.

Kunden richten in Zukunft ihren Einkauf mehrheitlich strategisch aus und weniger, wie heute noch üblich, operativ. Gleichzeitig ist ein Abbau der Lieferantenzahl erklärtes Ziel vieler Einkäufer. Chance oder Risiko für die KMU`s? Beides! Die KMU, die bereit sind, sich auf die wertigen und loyalen Schlüsselkunden der Zukunft zu konzentrieren und ihnen zielgenaue Leistungen anzubieten, haben eine gute Chance, zu den Gewinnern zu gehören.

Die Entscheidung für ein Schlüsselkundenmanagement beinhaltet aber auch die Bereitschaft, alle bisherigen Aktivitäten auf den Prüfstand zu stellen und sich gegebenenfalls von „unwertigen" Vertriebsaktivitäten zu trennen. Um ihre Vertriebsressourcen ganz auf die wichtigen Schlüsselkunden mit hoher Erfolgswahrscheinlichkeit zu lenken, ist eventuell auch eine Trennung von unrentablen Kunden notwendig, um sich den notwendigen Freiraum zu schaffen.

Eine Frage beschäftigt gerade klein- und mittelständische Unternehmen bezüglich der Organisationsstruktur: Ist der Aufbau eines eigenen Vertriebsbereichs notwendig oder kann die Schlüsselkundenetreuung durch das vorhandene Personal mit erfolgen? Beides kann richtig sein. Aber: Die primäre Konzentration auf die Schlüsselkunden von heute und morgen ist in erster Linie eine Frage der Denkhaltung und Bereitschaft der gesamten Unternehmensorganisation, dieser Zielgruppe besonders dienen zu wollen. Organigramme ersetzen keine Denkhaltung.

Kunden erwarten von ihren wichtigen Lieferanten Vorschläge, wie sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen können. Wenn in harten Verhandlungen nur über Preisabschläge gerungen wird, ist dies oftmals ein Zeichen einer unausgereiften Kunden-Lieferantenbeziehung. Eine Untersuchung zeigt, wo KMU ansetzen können, Kosten beim Kunden zu reduzieren, um damit die Wertschöpfung des Kunden zu erhöhen:

Ein offener beiderseitiger Austausch schafft das Verständnis für die internen Ziele und Strategien der Schlüsselkunden und das Wissen über die Möglichkeiten und Grenzen der genutzten Kundensysteme. Klein- und mittelständische Anbieter müssen, bedingt durch begrenzte Ressourcen, mit ihren Leistungen genau den Punkt der wertigen Kunden treffen.

Fragen Sie:

„Wie würden wir handeln, wenn unser Unternehmen nur einen Kunden hätte?"
„Welche Ziele würden wir verfolgen und wie unser Unternehmen organisieren, um diesen Schlüsselkunden von unseren Leistungen zu begeistern?"


Die Chance von KMU ist die Kooperationsbereitschaft gegenüber wertigen Schlüsselkunden auf einer Win-Win-Basis. Ziele der Kooperation sind u. a.:

Der Aufbau von Vertrauen und Beziehungen auf allen Ebenen
Die Entwicklung gemeinsamer Ziele in der Marktbearbeitung
Die Gestaltung von gemeinsamen Marketingplänen
Die marktorientierte Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen
Die gemeinsame Planung von Umsatz- und Gewinnzielen

Was hindert den Vertrieb eigentlich daran, Kundenbeziehungen abzuschreiben? Um Kunden als Vermögen zu managen, müssen Sie auch als Vermögen behandelt werden:

Nur 36 Prozent der Unternehmen sind in der Lage, die Kundenrentabilität für das eigene Unternehmen zu messen. Nur 3 Prozent können auf Basis von Zahlenmaterial vorhersagen, wie sich bei einer Steigerung der Kundenbindungsquote um 5 Prozent die Gewinne verändern werden.

Fazit: Die Anzahl der potenziellen und wertigen Kunden wird in den nächsten Jahren kontinuierlich sinken. Die Notwendigkeit für KMU, Kooperationskurs mit wichtigen Kunden zu steuern, wird weiter wachsen und die Prozesskostenorientierung im Vertrieb Einzug halten. Sich nicht auf die wesentlichen Schlüsselkunden in dem selbst definierten Marktsegment zu konzentrieren wird zum Risikofaktor für klein- und mittelständische Unternehmen. Sorgen Sie deshalb für eine punktgenaue Ausrichtung der Denkhaltung und Organisationsform auf diese Wertkunden.

Unternehmen orientieren sich bei der Preisgestaltung zu stark am Wettbewerb und berücksichtigen nicht ausreichend ihre Prozesskosten.

Preise werden durch (mind.) drei sich gegenseitig beeinflussende Faktoren bestimmt:

• Markt
• Wettbewerb
• Interne Kostensituation

Bei der Preisfindung bedarf es eines engen Zusammenspiels von Produktion, Marketing, Vertrieb und Controlling. Die Beachtung der Preisstrategie des Wettbewerbs ist zwar wichtig, sollte allerdings nicht die eigene Preisstrategie dominieren. Der Markt bestimmt den Preis. Je nach Positionierung (Produktleistungen / Produktnebenleistungen) legt ein Unternehmen fest, mit welchem Preis (Summe aller Selbstkosten zzgl. Gewinnzuschlag) es bei welcher Zielgruppe Produkte und Leistungen erfolgreich vermarkten will (Target Pricing) und ob der Marktauftritt zielführend (unter den aktuellen Kostensituationen) verlaufen kann.

Es geht in erster Linie um die Rentabilität des Vertriebs (Umsatz / eingesetztes Kapital) und nicht um die Umsatzrendite. Der Preis wird durch externe (volkswirtschaftliche) und interne (betriebswirtschaftliche) Faktoren bestimmt, beispielsweise Konjunktur- oder Branchenentwicklungen, Wettbewerbssituation oder Kostenentwicklungen. Die Preisgestaltung pendelt somit immer zwischen der Zielrendite der Anbieter und dem Preisverhalten der Käufer.

Gerade in transparenten und harten Verdrängungsmärkten ist die Einführung einer Prozesskostenrechnung wichtig, um die betrieblichen Leistungserstellungsprozesse in Teilprozesse zu zerlegen und die Kosten dem erbrachten Nutzen zuordnen (KPI = Key Perfomance Indicator). Steuern Sie nicht nur die Vergangenheit, sondern betrachten und bewerten Sie auch Kennzahlen für mögliche Zukunftsszenarien.

Der Optimierungsansatz ist besonders im Markt- und Kundenmanagement Erfolg versprechend, denn die Leistungsfähigkeit des Vertriebs wird von zwei Faktoren beeinflusst: die Organisationseffizienz und den Aktivitätsgrad.

Die Vernetzung der eigenen betriebswirtschaftlichen Ziele mit den Markt- und Kundenanforderungen ist eine komplexe Aufgabe:

• Welche Prozesse betrachten die wichtigen Kunden als wertig / unverzichtbar?
• Welche Prozesse / Teilprozesse müssen unterstützt werden und sind deshalb kostenmäßig zu erfassen?
• Welche Prozesse / Teilprozesse, die vom Kunden als nicht wertig erachtet werden, können reduziert werden?
• Welche Ressourcen müssen / können entwickelt / abgebaut werden?

In einem Unternehmen kann es zu Zielkonflikten zwischen den einzelnen Bereichen / Abteilungen kommen und den Wertschöpfungsprozess zum Stocken bringen. Die Bearbeitungszeit, die Lagerzeit und die Durchlaufzeit eines Produktes oder einer Dienstleistung können sich dadurch erhöhen und damit die Produktivität negativ beeinflussen.

Die Anbieter investieren verstärkt in Marketingforschung, um die Bedarfe der Zielgruppen besser zu verstehen, um in der Produktentwicklung und Vermarktung Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Entscheidungen über Zusatzleistungen oder Produktmodifikationen wirken sich häufig auf die Gemeinkosten aus und können ein Vielfaches der Einzelkosten ausmachen. Um hier eine möglichst realitätsnahe Zuordnung der Gemeinkosten zu erreichen, muss eine prozessorientierte Kostenverrechnung im betrieblichen Interesse liegen.

Was verbirgt sich hinter dem Kostenbegriff? Sind es Teilkosten, variable Kosten, Gesamtkosten, fixe Kosten, Vertriebskosten, Verwaltungskosten? Was messe ich wie und warum? Welche Vorgaben und Kenntnisse haben die Vertriebsmitarbeiter. Welche Möglichkeiten einer direkten Preisbeeinflussung haben sie?

Ein Beispiel:
Ein kleiner Handelsbetrieb für Nylon-Damenstrumpfhosen vertreibt seine Produkte ausschließlich über den eigenen Internetversand. Es gibt unterschiedliche Käufertypen, zum Beispiel Privatpersonen, Vereine, Großabnehmer oder Einzelhändler. Tabelle 1 zeigt derzeitige Kalkulation:

In diesem Beispiel wird ein absoluter Deckungsbeitrag I bei 105.000 Einheiten (Umsatz - variable Kosten) von € 598.000,00 (25,91%) erzielt. Gutes oder schlechtes Ergebnis? Es kommt darauf an!
Wenn Sie jetzt beispielsweise die Prozesskosten „Logistik und Warenwirtschaft" in Höhe von € 260.260,00 sowie „Verwaltung" in Höhe von € 313.000,00 € berücksichtigen, ergibt sich ein Ergebnis von € 25.240,00 (€ 598.500,00 - € 260.260,00 - € 313.000,00). Die Umsatzrentabilität in diesem Beispiel liegt jetzt gerade einmal bei 1,09 % (€ 25.240,00 / (22,00 € * 105.000). Wo ist der Deckungsbeitrag I geblieben? Und in diesem Beispiel wurden noch nicht die Kosten für möglichen After-Sales oder Reklamationen eingeplant.
Tabelle 1 gibt Auskunft über das Bestellvolumen / Kundenauftrag (Kundenauftrag mit 1 Einheit / mit 6 Einheiten)
Tabelle 2 zeigt, dass der Bestellprozess, unabhängig von dem Bestellvolumen, gleich ist. Die zu kalkulierenden Kosten / Bestellung sind aber signifikant höher und haben daher erheblichen Einfluss auf die Umsatzrentabilität.

Dieses einfache Beispiel verdeutlicht, wie wichtig es ist, die Prozesskosten je Prozessschritt zu erfassen, um eine höhere Kostentransparenz zu erhalten und den Kundenwert (Kundenpotenzial, Bestellverhalten, Prozesskosten etc.) bei der Preisgestaltung zu berücksichtigen. Gleichzeitig können kennzahlengesteuerte Prozesskostenziele festgelegt, kontrolliert und gesteuert werden.

In der Praxis wird in den Unternehmen überwiegend mit der Vollkostenrechnung gearbeitet und damit Gemeinkostenanteile auf die Produkte und Leistungen nach dem „Gießkannenprinzip" verteilt. Ergebnis: Produkte / Leistungen, für die wenig Aufwand betrieben werden, werden „bestraft", Produkte / Leistungen mit hohem Leistungsgrad dagegen werden „belohnt". Unternehmen werden in Zukunft dann erfolgreich werden, wenn sie den richtigen Wert mit den gewünschten Kennzahlen zusammen bringen, um die unternehmerische Performance zu steigern. Ohne im Datensalat zu ersticken und ausreichend Zeit für Führungsaufgaben zu haben.

Ein Kennzahlen-Cockpit unterstützt Sie bei dieser Zielsetzung.

Sie haben verschiedene Chancen, mit einfachen Schritten die Umsatzrentabilität, nachhaltig zu verbessern:

• Akquise von anderen Kundensegmenten, die größere Mengeneinheiten nachfragen
• Erhöhung der Mindestbestelleinheit, z.B. ab 3 Einheiten
• Variierung des Preises nach Abnahmemenge
• Veränderung der Prozesse für Kleinbestellungen
• Cross Selling (den Kunden in der Beratung bereits darauf hinweisen, dass auch andere Produkte im Angebot sind). 

Trotz gut laufender Konjunktur hat sich der Preisdruck in vielen Branchen nicht abgemildert. Aber was ist der „richtige" Preis?

Was auf den ersten Blick einfach beantwortet werden kann, ist bei näherer Analyse sehr vielschichtig. Der Preis setzt sich aus vielen Komponenten zusammen.

Rechenbare Mehrwertangebote, emotionaler Nutzen oder die Bestimmung des Angebotswerts aus Kundensicht sind nur einige Aspekte, die vom Vertrieb oft noch zu wenig in der Preisargumentation offensiv kommuniziert werden.

Viele Preissysteme der Vergangenheit sind in der heutigen Transparenz des Internet - Zeitalters nicht mehr zeitgemäß. Sie bedürfen einer Aktualisierung unter Berücksichtigung von Markteinflüssen, Kundenvorstellungen, Wettbewerbsaktivitäten, Kaufmotiven etc.

Vor möglichen Preissenkungen ist es wichtig, sich über die Auswirkungen einer Preissenkung auf Absatz und Ertrag klar zu werden. Zwei Beispiele:

1. Wenn Sie bei einem Produkt einen Kundenumsatz von T € 10.000,00 und Deckungsbeitrag II von 30 % erzielen und den Preis um 2 % senken, müssen Sie den Produktabsatz um mindestens 7,14 % steigern, um den gleichen Gewinn zu erzielen.
2. Wenn Sie bei einem Produkt einen Kundenumsatz von T € 10.000,00 und einen Deckungsbeitrag II von 30 % erzielen und Sie die Chance haben, den Absatz um 10 % zu steigern, dürfen Sie höchstens 2,73 % Rabatt geben, da Sie ansonsten trotz der Mengensteigerung Verlust machen werden.

Der Vertrieb muss abschätzen, ob Preissenkungen ohne Erhöhung der Gegenleistungen - Umsatz, Absatz, Ertrag etc. - auf Dauer sinnvoll sind bzw. ob Mengensteigerungen bei gleichzeitigen Preissenkungen den gewünschten Erfolg bringen.

Der APRICOT - „Mehrverkauf- / Nachlass-Rechner" hilft Ihnen sich in der Praxis, schnell und unkompliziert einen ersten Überblick über geplante Preismaßnahmen zu verschaffen. Sie erhalten dieses Werkzeug zu den APRICOT - Selbstkosten von € 7,50 netto.
Telefonische Bestellung: 0231 95809380 oder per Mail Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! Sie müssen JavaScript aktivieren, damit Sie sie sehen können. .

Einführung in den Kundenentwicklungsplan

Der systematische Aufbau eines Kundenentwicklungsplans ist mit Aufwand verbunden, deshalb stellen sich die folgenden Fragen nach dem Umfang des Planungsaufwands.

• Welches Maß an Planung ist im Verhältnis zum erwarteten Ergebnis angebracht?
  
• Welches Ziel soll mit dem Kundenentwicklungsplan erreicht werden?
  
• Was wird durch die Entwicklung eines Kundenentwicklungsplans mehr umgesetzt?

Ein Kundenentwicklungsplan erfüllt mehrere Kriterien:

1. Alle verfügbaren Daten wichtiger / wertiger Kunden werden aus den unterschiedlichsten internen und externen Quellen zugesammengetragen und gespeichert.
   
2. Im Kundenentwicklungsplan wird eine Strategie entwickelt, wie wichtige / wertige Kunden gezielt gewonnen und gebunden werden können.
   
3. Der Kundenentwicklungsplan ermöglicht allen am Kundenmanagementprozess beteiligten Mitarbeitern Gedanken und Ideen abzulegen, Fakten zu dokumentieren und anderen Mitarbeitern für die Tagesarbeit zur Verfügung zu stellen.
   
4. Im Kundenentwicklungsplan wird beschrieben, wie die formulierte Kundengewinnungsstrategie in die Praxis umgesetzt wird.
   

Jeder auch noch so gut ausgearbeitete Kundenentwicklungsplan führt nur dann zum gewünschten Erfolg, wenn alle beteiligten Mitarbeiter aktiv und zeitnah an der Umsetzung der definierten Maßnahmen mitarbeiten.
Um alle Aktivitäten erfassen und zeitnah auswerten zu können empfiehlt sich der Einsatz von Kunden-Portalen, einer zentralen Kommunikationsplattform im Intranet. Ein Portal, zu dem alle am Vertriebsprozess beteiligten Mitarbeiter je nach ihrer Aufgabe einen Zugang mit klar abgegrenzten Nutzungsrechten haben. Jeder Nutzer ist Teil des Vertriebsteams und kann sich im Portal über alle Aktivitäten informieren, eigene Aktivitäten dokumentieren und jederzeit den Status des Kunden abfragen.

Struktur eines Kundenentwicklungsplans

Bei der Arbeit mit Kundenentwicklungsplänen, ergeben sich Fragen nach den Planinhalten:

• Welche Punkte sollte ein Entwicklungsplan unbedingt enthalten?
  
• Was gehört nicht in einen Entwicklungsplan?
  
• Wie sollte ein Entwicklungsplan strukturiert sein? 
  

• Informationen über den Kunden
  
• Allgemeine Unternehmensdaten (internationales Bild der Organisation)
  
• Zielsetzung / Strategie (Unternehmen, Marketing, Beschaffung)
  
• Chancen und Risiken des Kunden in seinem Markt
  
• Stärken und Schwächen des Kunden
  
• Marktvolumen, Marktanteil, Trends im Markt des Kunden
  
• Derzeitige Leistungen und Produkte im Einsatz (einschl. Wettbewerb)
  

• Potenzial für bestehende und neue Leistungen und Produkte
  
• Umsatz & Deckungsbeitrag (Vergangenheit, Gegenwart, Trends)
  

• Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen im Bezug auf den Kunden
  
• Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Bezug auf die Chancen und Risiken
  

• Welche Lösung wird für welche(s) Anwendung / Problem angeboten?
  
• Welchen positiven Einfluss hat die jeweilige Lösung auf das Geschäft des Kunden?
  

• Volumen, Laufzeit, Erfolgswahrscheinlichkeit, Status
  

• Unterstützung
  
• Management, andere Abteilungen
  
• Finanzielle Mittel, Ausrüstung
  

• IST: Umsatz, Volumen und Ergebnis
  
• PLAN: Umsatz, Volumen und Ergebnis
  
• Erforderliche Investitionen, Return on Investment (RoI)
  

• Kontaktnetzwerk beim Kunden
  
• Qualität der Kontakte
  
• Haltung, innere Einstellung, Werte, Interessen, individuelle Zielsetzung
  
• Teamwork
  
• Rolle im Entscheidungsprozess
  

• Mitarbeiter des eigenen Unternehmens und von Partnerunternehmen (z.B.: Vertriebspartner), die am Vertriebsprozess mit dem Kunden beteiligt sind.
  

Kontakt-Matrix

• Übersicht aller am Vertriebsprozess beteiligten Personen auf Anbieter- und Kundenseite
  

• Aktionsplan, Verantwortlichkeiten, Meilensteine, Budget
  

• Analysen
  
• Rentabilität, Kundenlebenszeit, Wertschöpfungskette....
  
• Jahresberichte
  
• Veröffentlichungen
  
• Organigramm
  
• Lieferantenbewertungen
  
• Wettbewerbsinformationen
  

Tipps für das Schreiben eines Kundenentwicklungsplans

• Konzentrieren Sie sich bei der Entwicklung eines Kundenentwicklungsplans auf Aktivitäten der Zukunft und nicht auf Daten der Vergangenheit.
  
• Weniger ist mehr. Halten Sie Ihren Kundenentwicklungsplan so kurz wie möglich und überfrachten Sie ihn nicht mit Details. Halten Sie Ihren Plan übersichtlich und verbannen Sie alle Details in den Anhang.
  
• Verwenden Sie eine einfache und verständliche Ausdrucksweise. Verpflichten Sie internationale Teams dazu, die gesamte Kommunikation im Kundenentwicklungsplan in einer einheitlichen Sprache durchzuführen und berücksichtigen Sie auch hier die meist sehr unterschiedlichen Fremdsprachenkenntnisse.
  
• Beteiligen Sie, wenn immer möglich, das gesamte Vertriebs-Team an der Ausarbeitung, Weiterentwicklung und Pflege des Kundenentwicklungsplans. Vergeben Sie Verantwortungsbereiche sowie Moderations- und Autorenrechte.
  

Oftmals erhalten Sie nur einmal im Jahr die Gelegenheit, einen Vertrag für eine Rahmenvereinbarung oder eine längerfristige Lieferoption abzuschließen. Wer als Kundenverantwortlicher nicht gut vorbereitet in diese Verhandlungen geht, hat oftmals das Nachsehen. Aus diesem Grunde prüfen Sie die nachfolgende Checkliste, welche Punkte für Ihre Gesprächsführung zu beachten sind und ergänzen diese durch Ihre kundenindividuellen Besonderheiten.

1. Ziel der Verhandlung aus eigener Sicht

• Was ist Ihr Hauptziel für die Verhandlung - Verkauf, Cross-Selling, ....?
• Was ist Ihr Nebenziel für die Verhandlung - Netzwerkaufbau, Erweiterung der Geschäftsbeziehung, ....?
• Was Ihr Rückzugsziel - Was tun Sie, wenn Sie Ihr Hauptziel nicht erreichen?
• Welche Entwicklungsziele setzen Sie sich für die Verhandlung?
• Welche weiteren Ziele setzen Sie sich für das Gespräch?

2. Analyse des/r Gesprächspartner

• Namen der Verhandlungspartner?
• Die hierarchische Position der Verhandlungspartner?
• Die Aufgabenzuständigkeiten der Verhandlungspartner?
• Die Sachkenntnis der Verhandlungspartner?
• Die möglichen Ziele der Gesprächspartner für die Verhandlung?
• Welche Informationen sind für die Gesprächspartner wichtig?
• Motivlage der Gesprächspartner uns / unserem Unternehmen gegenüber?

3. Analyse wichtiger Kundendaten

• Größe des Kundenunternehmens?
• Wettbewerbssituation des Kunden?
• Wichtigste Wettbewerber des Kundenunternehmens?
• Marktsituation / Marktentwicklung im Kundenmarkt?
• Umsatz-, Ertrags- und Marktanteilsentwicklung des Kunden?
• Entwicklung des Bekanntheitsgrades / Images des Kunden?
• Weitere wichtige Punkte zur Beurteilung der Kundenperformance?

4. Mögliche Ziele des Kunden für die Verhandlung

• Einstellung des Kunden unserem Unternehmen gegenüber?
• Wünsche des Kunden an uns oder unsere Wettbewerber?
• Einkaufsstrategie des Kunden?
• Mögliche Einwände / Widerstände während der Verhandlung?
• Mögliche Kaufmotive?
• Marketingentscheidungen des Kunden?
• Bereitschaft vorhanden, eine weitergehende Geschäftsbeziehung einzugehen?

5. Was kann ich anbieten

• Kundenpotenzial?
• Kundenbudget?
• Meine Wettbewerbssituation beim Kunden?
• Welche Produktoptionen kann ich anbieten?
• Welche Beratungs- und Serviceleistungen erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit des Kunden?
• Welche Vorschläge kann ich unterbreiten, um die Geschäftsbeziehung zu vertiefen?

6. Was werde ich anbieten

• Welche Produkte biete ich an?
• Welche Alleinstellungsmerkmale bieten dem Kunden welche Vorteile und Nutzen?
• Mit welcher Verkaufstaktik gehe ich in die Verhandlung?
• Welche Verkaufsunterlagen sind für die Verhandlung wichtig?
• Welche Muster / Verkaufshilfen können die Verhandlung bereichern?
• Welche Argumente kann ich vorbringen, wenn der Gesprächspartner meinen Vorschlägen nicht folgt?

7. Nach der Verhandlung

• Wie dokumentiere ich das Verhandlungsergebnis?
• Wer muss alles im eigenen Unternehmen über das Verhandlungsergebnis informiert werden?
• Wie stelle ich im eigenen Unternehmen sicher, dass die Zusagen gegenüber dem Kunden eingehalten werden?
• Wie gehe ich mit Abweichungen bei Zusagen durch das eigene Unternehmens und den Kunden um?
• Wann erfolgt die nächste Gesprächsrunde?

Entwickeln Sie Ihre persönliche Checkliste, zum Beispiel durch die Gestaltung einer Excel-Liste. Sie werden nicht für jede Verhandlung alle Punkte der Checkliste bearbeiten müssen. Sie stellen damit aber sicher, dass wichtige Punkte vor einer Verhandlung berücksichtigt bzw. offene Punkte geklärt werden.

Welche Aussagen erhalten Sie von Ihren Mitarbeitern bei verlorenen Angeboten - Klarheit oder Ausreden?

Haben Sie von Ihren Vertriebsmitarbeitern bei einem erfolglosen Angebot schon mal diese Antworten erhalten?

• Ich war schlecht vorbereitet.
• Ich habe dem Kunden nicht zugehört.
• Ich bin unsicher bei Preisverhandlungen.
• Ich weiß zu wenig über die Entscheidungsstrukturen beim Kunden.

Vermutlich nicht! Oftmals erhalten Sie die Antwort: „Es lag am Preis. Wir waren zu teuer!" Es wird wortreich argumentiert, dass sie gegen die Konkurrenzangebote keine Chance hatten, weil der Kunde „nur auf den Preis achtet". Das erscheint im ersten Augenblick logisch. Ist aber nur bedingt richtig. Einkäufer wollen Preis-Wert einkaufen

Wenn Sie die Antworten von Einkäufern auf die Fragen

• Wie sehen Ihre Entscheidungskriterien bei Einkaufsverhandlungen aus?
• Warum haben Sie sich für den Anbieter x statt y entschieden?
• Was wünschen Sie sich von den Verkäufern Ihrer Lieferanten?

analysieren, können Sie feststellen, dass hinter ihren Antworten die Botschaft steckt: Helfen Sie mir, meinen Job gut zu machen. Und mein Job ist es nicht billig, sondern Preis-Wert einzukaufen.

Ein Verkäufer, der nicht zu seinem Angebot steht, verliert in den Augen vieler Einkäufer an Glaubwürdigkeit. Wenn ein Verkäufer immer wieder mit Preisnachlass-Forderungen konfrontiert wird, sind die folgenden Gründe immer wieder erkennbar:

• Der Verkäufer hat kein Vertrauen beim Kunden aufbauen können.
• Das Angebot liefert dem Einkäufer keinen Mehrwert gegenüber seinen jetzigen Einkaufslösungen.
• Der Verkäufer verzettelt sich zu stark in der Produktsicht und vernachlässigt die Vermittlung eines Mehrwertkonzepts aus Kundensicht.

Doch wie lassen sich Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen? Einkäufer haben ein feines Gespür dafür, ob ein Verkäufer sich „den Kopf gemacht hat", ob er mit Ideen den Mehrwert der Kunden steigern kann. Der Einkauf steht im Fokus der Unternehmenssteuerung, denn er beeinflusst bis zu 60 % der Unternehmenskosten. Die Steigerung der Produktivität ist deshalb ein wichtiges Ziel heutiger Einkäufer. Daran wird u. a. der Einkaufserfolg gemessen. Der Einkäufer feilscht dann nicht um den letzten Cent, wenn er andere wichtige Profitpotenziale identifizieren kann, beispielsweise:

• Wie können wir mit der Lieferantenunterstützung neue Kunden gewinnen?
• Wie unterstützt uns der Lieferant, eine höhere Rendite zu erzielen?
• Wie hilft uns der Lieferant, unsere Kosten zu senken?
• Wie können wir durch Lieferantenideen die Komplexität im Einkaufsprozess senken?
• Was trägt der Lieferant dazu bei, die Folgekosten in der Produktnutzung gering zu halten?
• Wie können wir durch innovative Lieferantenkonzepte die Rendite steigern?

Der Verkäufer muss in der Vertragsverhandlung die zentrale Frage beantworten: Wie können wir gemeinsam den wirtschaftlichen Erfolg der Kunden bei geringeren Kosten steigern? Hierfür gibt es auf der Lieferantenseite unterschiedliche Ansatzpunkte, z. B.

• Wie können wir die Prozesskosten im Kundenmanagementprozess senken?
• Wie können wir unsere Logistikprozesse effektiv gestalten?
• Wie können wir die Durchlaufzeiten verringern?
• Wie können wir neue Produktideen zur Erschließung neuer Kundengruppen anbieten?

Antworten auf solche Fragen sind für den Einkäufer mehr wert als das Feilschen um den letzten Cent. Der Einkäufer wünscht sich die Unterstützung seiner Einkaufsposition im eigenen Unternehmen. Bleibt die erhoffte Unterstützung aus, wird der Einkäufer mit dem Argument „Gib mir einen Preisnachlass - und zwar einen möglichst hohen" taktieren. Vermeiden Sie solche Situationen, indem Sie kundenorientierte Mehrwertkonzepte entwickeln und vermitteln.

Denn: Kunden kaufen dort ein, wo Sie sich wohlfühlen. Sie möchten verwöhnt, umsorgt und angenehm behandelt werden.

Mitarbeiter richtig einzusetzen und zu führen ist DER Erfolgsfaktor für die Unternehmen und Einflussfaktor für die Unternehmenseffizienz.

Führungserfolg wird beeinflusst durch die eingesetzten Führungsinstrumente und die Kompetenz und Persönlichkeit der Führungsverantwortlichen. Führungsinstrumente, wie z.B. Zielvereinbarungen oder Feedback - Kultur sind ebenso wichtig wie die Performance in der Mitarbeiterkommunikation. Welche Führungsinstrumente einsetzt werden, ist oftmals von der Persönlichkeit der Führungskraft abhängig. Werte, Einstellungen und Gefühle beeinflussen stark das Führungsverhalten. Je „reifer" die Persönlichkeit der Führungskraft ist, desto stärker wirkt sie sich auf die Mitarbeitersteuerung aus.
Nutzen Sie unterschiedliche Führungsinstrumente?

1. Ziele vereinbaren

Mit den Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren ist Grundlage der Führung. Mitarbeiter benötigen klare Ziele, um Orientierung zu finden. Herausfordernde Ziele steigern die Motivation erfolgshungriger Mitarbeiter.
Ziele sind der Maßstab für die Mitarbeiterbeurteilung. Auch in der Mitarbeiterentwicklung dienen Ziele dazu, Zukunftsperspektiven zu erarbeiten und gezielt die Mitarbeiter zu fördern und zu fordern. Erfolgreiche Zielvereinbarungen basieren auf Freiwilligkeit, denn Druck erzeugt Gegendruck. Ein Mitarbeiter, der unter Druck Ja sagt, wird sich nur bedingt mit den Zielen identifizieren und kaum eine höhere Motivation entwickeln. Ziele bedürfen der Kontrolle, nicht als Mißtrauenskultur, sondern zur Überprüfung des Status quo auf dem Wege der Zielerreichung. Wer rechtzeitig den Zielstatus überprüft, kann zeitnah Korrekturen vornehmen und gegebenenfalls Hilfestellung zur Umsetzung den Mitarbeitern anbieten. Ziele müssen spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein (SMART-Regel).

Frage an Sie: Vereinbaren Sie mit allen Ihren Mitarbeitern klare Ziele und überprüfen regelmäßig die Zielerreichung durch Review - Termine?

2. Delegieren

Delegation von klar definierten Aufgaben an die Mitarbeiter entlastet die Führungskraft und trägt zur Mitarbeitermotivation bei. Dabei ist darauf zu achten, dass nur die Aufgaben delegiert werden, die realistisch von den Mitarbeitern kompetent bzw. durch gezielte Mitarbeiterunterstützung erledigt werden können. Bei neuen Mitarbeitern ist zu prüfen, welcher Delegationsrahmen ausgeschöpft werden kann welche Unterstützungen und Anleitungen dazu führen, diesen Rahmen sukzessive zu erweitern. Erfahrene Mitarbeiter können beispielsweise die Patenschaft über neue Mitarbeiter übernehmen, um diese mit ihrem Wissen und Fähigkeit auszubilden. Es ist wichtig, für jede zu delegierende Aufgabe klare Kompetenzen und Aufgabenstellungen festzulegen, um eine Aufgabenverteilungskarussell nach dem Motto „Wer hat noch Zeit" zu vermeiden.

Frage an Sie: Delegieren Sie konsequent Aufgaben an Ihre Mitarbeiter unter Berücksichtigung von deren Fähigkeiten und Einstellungen?

3. Kontrollieren

Die Kontrolle ist und bleibt ein wichtiges Führungsinstrument. Kontrolle ist kein Misstrauen, sondern dient dazu, sich über den Status der Zielerreichung zu informieren. Wichtig ist es den Mitarbeitern nicht das Gefühl zu geben, dass sie bespitzelt werden. Auf die Dosierung der Kontrolle kommt es an: ein zuviel kann die Mitarbeitermotivation hemmen, ein zu wenig kann das Ergebnis verschlechtern.

Frage an Sie: Führen Sie angemessene Kontrollen in Ihrem Bereich durch?

4. Mitarbeiter fördern und entwickeln

Eine Führungskraft ist auch Trainers oder Coach seiner Mitarbeiter. Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist eine wesentliche Führungsaufgabe. Gerade wenn sich Produkte immer weiter angleichen, macht die Qualität der Mitarbeiter oftmals den Unterschied im harten Wettbewerbskampf. Formulieren Sie klare Ziele, überprüfen Sie die dafür notwendigen Mitarbeiterkompetenzen. Analysieren Sie den jetzigen Ausbildungsstand und identifizieren Sie das Delta zwischen Anforderungen und Status quo. Entscheiden Sie, welche Mitarbeiter geeignet sind, die zukünftigen Fähigkeiten durch gezielte Entwicklung aufzubauen. Vermeiden Sie Qualifizierungsmaßnahmen nach dem „Gießkannenprinzip".

Frage an Sie: Haben Sie einen Mitarbeiterentwicklungsplan auf Basis klarer Ziele für die kommenden Jahre?

5. Feedback geben

Der Mitarbeiter hat ein Recht auf ein Feedback über seine Leistungen. In vielen deutschen Unternehmen ist die Feedback - Kultur nicht besonders ausgeprägt. Nichts zu bemängeln ist dann die höchste Form der Anerkennung. Vermeiden Sie Lob und Kritik in einem Feedback - Gespräch, denn Lob und Kritik sind immer Urteile / Vorurteile und werden durch Einstellungen der Führungskraft beeinflusst. Feedback versucht herauszufinden, warum bestimmte Aufgaben durch den Mitarbeiter besonders erfolgreich umgesetzt wurden oder warum sich ein Mitarbeiter bei anderen Aufgaben schwer tut. Ziel ist es, Erfolg zu multiplizieren und bei Umsetzungsschwierigkeiten Lösungen zu finden, trotzdem zum Ziel zu kommen.

Frage an Sie: Pflegen Sie eine Feedback - Kultur durch regelmäßige Feedback - Gespräche?

6. Informieren

Ein Mitarbeiter benötigt zur erfolgreichen Ausführung seiner Aufgaben die dafür notwendigen Informationen. Die Führungskraft ist dafür verantwortlich für einen kontinuierlichen Informationsfluss zu den Mitarbeitern zu sorgen. Mitarbeitergespräche und Teambesprechungen können eine Form der Informationsübermittlung sein. Prüfen Sie, welche Informationen für die Mitarbeiter unbedingt notwendig sind, um die Aufstellungen professionell erledigen zu können. Identifizieren Sie aber auch die Informationen, die für die Mitarbeiter bei ihrer jeweiligen Aufgabenstellung nicht relevant sind und verzichten auf deren Weitervermittlung und vermeiden damit unnötigen Informationsmüll.

Frage an Sie: Sind Ihre Mitarbeiter über alle wichtigen Informationen für ihre Tätigkeit informiert und kennen sie auch übergeordnete Zusammenhänge?

7. Motivieren

Für die Motivation ist der Mitarbeiter selbst zuständig. Die Führungskraft ist dazu da, die Motive zu setzen. Interessante Tätigkeiten, Anerkennung, gute Arbeitsvoraussetzungen und ein gutes Unternehmensklima können die Motivation des Mitarbeiters fördern. Prämien und finanzielle Anreize helfen nur kurzfristig, bergen jedoch die Gefahr, dass der Mitarbeiter sich daran gewöhnt und dies auch weiterhin einfordert.

Frage an Sie: Geben Sie den Mitarbeitern ausreichend Motive, die Spass machen, in Ihrem Unternehmen zu arbeiten?

8. Teamarbeit fördern

Um im Unternehmen ein motiviertes Klima aufzubauen, ist die Teamarbeit ein wichtiger Baustein. Allerdings ist zu beachten, dass Teamarbeit nur dann sinnvoll ist, wenn 1 + 1 = > 2 ergibt. Teamarbeit bietet sich nur dann bedingt an, wenn das Leistungsergebnis von der Arbeit eines Einzelnen abhängt. Es gibt viele Werkzeuge, die Teamarbeit zu verstärken, beispielsweise Teambesprechungen, außerbetrieblichen Aktivitäten etc. Berücksichtigen Sie, dass Teamarbeit eine schlechte Führung nicht ersetzen kann. Akzeptieren Sie außerdem, dass Teamarbeit die Führung nicht aus der Führungsverantwortung entlässt.

Frage an Sie: Sind Ihnen die Bereiche bewusst, in denen Teamarbeit förderlich ist bzw. die Bereiche, in denen Teamarbeit keine nennenswerten Mehrwerte für Unternehmen und Mitarbeiter bringen?

Kundenmanagement als Wettbewerbsfaktor im Multi-Channel-Vertrieb. 

Harter Wettbewerb, nahezu vollständige Markttransparenz, schwieriger zu erlangende Alleinstellungsmerkmale und das gestiegene Selbstbewusstsein der Kunden zwingen die Anbieter ihr Kundenmanagement zu überprüfen.

Der Kunde wird zum wertvollsten Gut.

Nicht mehr Top-down den potenziellen Interessenten die eigenen Vorstellungen "aufzudrücken", sondern Bottom-up Wünsche und Anforderungen der Abnehmer zu hinterfragen und zu analysieren und dann zielgerichtete Leistungsangebote zu unterbreiten - dies sind die kritischen Erfolgstreiber.

Kundenmanagement besagt nicht, mit neuen manipulierten Managementmethoden alte Verhaltensweisen zu perfektionieren. Kundenmanagement bedeutet herauszufinden, wer die wertigen Kunden für das eigene Unternehmen sind und welche wichtigen Leistungen erbracht werden müssen, um Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Immer wieder alles auf den Prüfstand zu stellen, um zu prüfen, ob die wesentlichen Kundenanforderungen erfüllt werden, gehört zu den Spielregeln einer lernenden Organisation. Ebenso die Einsicht, dass die eigenen Ressourcen nicht ausreichen, alle potenziellen Kunden gleichermaßen zu beglücken. Differenzierte und gezielte Leistungserbringungen für die unterschiedlichen Kundengruppen und -segmente erfordern einen multiplen Vertrieb. Wer überall Spitze sein möchte, bleibt überall Mittelmaß!

Zehn Gründe, warum ein gezieltes Kundenmanagement wichtig für den Vertriebserfolg der Zukunft ist:

1. Stammkunden kaufen mehr.
2. Wer positiv empfohlen wird, genießt ein gutes Image.
3. Stammkunden sind kommunikativer und toleranter.
4. Langfristige Kundenbeziehungen auf Partnerschaftsbasis sind wirtschaftlicher.
5. Das Kundenpotenzial wird besser ausgeschöpft.
6. Jeder unzufriedene Kunde stärkt den Wettbewerb.
7. Die Preissensibilität ist geringer.
8. Die Mitarbeitermotivation im eigenen Unternehmen steigt.
9. Das Risiko, Chancen zu verpassen, sinkt.
10. Besonders zufriedene Kunden kommen wieder.

Albert Schweitzer hat es in einem Satz auf den Punkt gebracht: " Es ist besser hohe Grundsätze zu haben, die man befolgt, als noch höhere, die man außer Acht lässt."

Hartmut H. Biesel liefert in seinem Buch „Kundenmanagement im Multi-Channel-Vertrieb" Anregungen und Tipps, wie Sie Ihre Zusammenarbeit mit Kunden noch weiter verbessern können. Die Devise lautet: Nicht alles hundertprozentig machen, sondern Dinge herausfiltern, die zu Ihrem Unternehmen passen. Betrachten Sie die Ausführungen als ein Warenregal, an dem Sie mit Ihrem Einkaufswagen vorbeigehen und sich Ihren Einkauf zusammenstellen.

Das Buch erhalten Sie telefonisch über 07253 / 9289-0 oder über den Buchhandel.

Unternehmen, die quantitative und qualitative Wachstumsziele verfolgen, müssen sich mit der Neukundengewinnung auseinandersetzen.

Unternehmen in Verdrängungsmärkten nutzen ohne aktive Neukundengewinnung nur bedingt ihre Marktchancen. Die Auswirkungen einer schwach ausgeprägten Neukundengewinnung zeigen sich in Zeiten von Wirtschaftswachstum kaum.

Um erfolgreich ein Neukundengewinnungskonzept umzusetzen, sind die folgenden Fragen interessant:

• Welche Neukunden sind für das Unternehmen attraktiv?
• Woher beziehe ich Adressen potenzieller Neukunden?
• Welche Maßnahmen sind notwendig, um Neukunden zu gewinnen?
• Ist die Vertriebsorganisation richtig aufgestellt?
• Ist es möglich, dass Netzwerkpartner das Konzept aktiv unterstützen?

Im Neukundengeschäft ist es besonders wichtig, die richtigen Zielgruppen anzusprechen.
Deshalb ist eine Analyse der potenziellen Kunden oder regionale Märkte ein Muss. Dies ist eine Investition in Zukunft. Purer Aktionismus führt nur selten zu positiven Ergebnissen, Fehlversuche kann sich kein Unternehmen leisten.

Neukundengewinnung bindet persönliche und strukturelle Ressourcen. Steigen Sie deshalb erst dann aktiv in die Neukundengewinnung ein, wenn das Potenzial ihrer heutigen wichtigen Kunden ausgeschöpft ist.

Entwickeln Sie ein Neukundengewinnungskonzept, das konsequent umgesetzt wird und alle wichtigen Bereiche des Kundenmanagements berücksichtigt, beispielsweise die Marketingkommunikation, die Außendienststeuerung oder Zielgruppen orientierte Produktideen.

Betrachten Sie die Neukundengewinnung als ständigen Prozess zu Erreichung Ihrer Vertriebsziele. Schaffen Sie sich dadurch Freiraum gegenüber Bestandskunden, die sich nicht mehr für Ihr Unternehmen „lohnen".

Computer - Mensch - Gesellschaft : Die 3 großen Herausforderungen für Unternehmen. 

Die Bedeutung des Computers wird erst dann in seiner Dimension deutlich, wenn man seine Entwicklung mit der Einführung der Schrift vor 3000 Jahren und des Buchdrucks vor 500 Jahren vergleicht. Alle 3 Entwicklungen haben eine Gemeinsamkeit: sie eröffneten den Menschen und Gesellschaften mehr Kommunikationsmöglichkeiten als sie zu Beginn bewältigen konnten.

Der Schrift verdanken wir die Erfindung der Kulturform „Teleologie". Die Gesellschaften fanden erst dann zu einem Konsens, als Aristoteles die Idee hatte, jedes Sinnangebot der Prüfung zu unterziehen:

1. Welches Ziel wird verfolgt?
2. Welchem Zweck dient es und
3. Welche geeigneten oder ungeeigneten Mittel werden eingesetzt?

Von dieser Entwicklung profitiert die Betriebswirtschaftslehre bis heute, ihr verdankt sie durch die Anwendung der Zweck-Mittel-Relation ihre Rationalität.

Dem Buchdruck verdanken wir die Erfindung der Kulturform „Selbstreferenz". Wieder waren die kommunikativen Möglichkeiten der Welt explodiert, Informationen wurden vergleichbar. Die Ordnungsfigur „Teleologie" wurde aufgerieben, Zweck und Mittel bewährten sich ab jetzt nur noch in Organisationen. Es entstanden Bewertungskriterien auf allen Ebenen, die in nichts anderem verankert waren als in der selbstreferenziellen Frage, inwieweit nach jeder Entscheidung Politik, Wirtschaft etc. positiv möglich sein wird.

Der Computer konfrontiert uns mit Kommunikationen, von denen wir nicht wissen, wer sie wo und wie initiiert hat. Informationen rollen über den Bildschirm, die wir ohne eine verlässliche Auskunft über ihre
Quelle und Absicht einschätzen und gleichzeitig entscheiden müssen, ob wir mit diesen Informationen hier und jetzt etwas anfangen können. Die Ordnungsfiguren „Teleologie" und „Selbstreferenz" helfen dabei nur noch scheinbar weiter.

Die Rechenmöglichkeiten der Wirtschaft, auf die sich die Unternehmen bislang weitgehend verlassen haben, um eigene Chancen und Risiken zu beobachten und angemessene Entscheidungen zu treffen, genügten zwar in einer Schrift- und Buchdruckgesellschaft, jedoch nur noch bedingt in einer Computergesellschaft. Innovative Unternehmen brauchen neue Rechner, die intelligenter sind, indem sie Wissen und Nichtwissen in unmittelbare Nachbarschaft bringen.

Der Volkswirt Erich Gutenberg hatte den genialen Einfall, Betrieb und Wirtschaft zu unterscheiden und den einen mit den Mitteln der anderen rational zu gestalten und zu lenken. Das hat sich bewährt.
Kein anderes Mittel als der Verweis auf Kosten und Nutzen kann in einer Organisation mit so durchschlagendem Erfolg benutzt werden, um Entscheidungen zu begründen oder abzulehnen. Aber auch die Betriebwirtschaftslehre ist am Ende, wenn es darum geht, veränderte Formen zu berechnen. Denn sie es gewohnt, das Unbestimmte auszuschließen.

Deshalb die These: Das innovative Unternehmen des 21. Jahrhunderts wird nicht nur auf der Basis der Betriebswirtschaftslehre gestaltet und gelenkt, sondern verstärkt auf Basis der Sozialpsychologie. Und damit bekommen die Menschen in den Unternehmen eine neue Rolle.

Es hilft nur der Rechner Mensch als hochgradig komplexe Einheit, der wahrnehmungs- und kommunikationsfähig ist, ausgebildet und trainiert werden kann und zusätzlich in der Lage ist, eigene Bedingungen zu beobachten, zu reflektieren und zu beschreiben. Die innovativen Unternehmen werden herausfinden, dass es darauf ankommt, diese Menschen dort einzusetzen, wo es brenzlig ist: in der Führung, im Kundenkontakt, in der Arbeitsprozessgestaltung, in Verhandlungen.

Das Schicksal von Unternehmen entscheidet sich nicht nur auf den Märkten, in denen um zahlungskräftige Kunden mit dem Wettbewerb gerungen wird, sondern gleichzeitig in den Laboren der Wissenschaft, in den Hinterzimmern der Politik, in den Redaktionen von Zeitungen, in Internetportalen etc.

Kann man sich auf die veränderte Bedingungen vorbereiten? Im Prinzip überhaupt nicht, das gilt es einzusehen. Für Unternehmen stellt sich die Lage unübersichtlich und übersichtlich zugleich dar. Nie-mand weiß exakt, worauf sie sich einstellen müssen. Doch einige Strukturen sind erkennbar:

1. Unternehmen unterliegen verstärkt der externen Kontrolle und Beobachtung durch Behörden, Verbraucherschutzorganisationen etc. (Rating-Agenturen, ISO 9000).
2. Organisationen bewegen sich nur im Kontext ähnlicher Organisationen. Nur in diesem Zusammenhang ist die Identität eines Unternehmens zu bestimmen und nur in diesem Rahmen gilt der Satz, dass die Verhältnisse in jedem Unternehmen andere sind.
3. Unternehmen müssen dem angepeilten Markt Unterschiede bieten und diese auch einlösen.

Bislang variieren die Unternehmen mehr oder minder zufällig, während die Märkte selektieren, was ihnen attraktiv erscheint, und die Gesellschaft sich dann bemüht, die neuen Selektionen mit den alten Strukturen zu vereinbaren. Innovative Unternehmen werden versuchen, nicht nur evolutionstauglich, sondern evolutionsfähig zu werden. Sie wollen nicht nur überleben, sondern die Bedingungen ihres Überlebens selber gestalten. Das bedeutet jedoch, dass sie eigene Variations-, Selektions- und Restabilisierungsmechanismen immer wieder neu ausbilden müssen.

Zu kurz kommt dabei die Betrachtung der Eigenstrategie: Wo planen wir in 2-3 Jahren stehen? Ein gravierender Mangel ist oftmals das Fehlen eines Zielrahmens (Vision) für interne (Mitarbeiter) und externe Kunden sowie die Berücksichtigung des Entwicklungsstatus des Unternehmens, z. B.:

• Befindet sich das Unternehmen in der Wachstumsphase oder Alterungsphase?
• Wird es durch einen Inhaber oder ein angestelltes Management geführt?
• Überwiegen die Selbststeuerungssysteme zulasten der Flexibilität?
• Überwiegt die Flexibilität zulasten der Selbststeuerung?

Jede Unternehmensphase benötigt eine andere Vorgehensweise. Die Balance zu finden zwischen Flexibilität und Selbststeuerung ist notwendig, um eine lang anhaltende Prosperität oder Stabilität zu erreichen bzw. zu halten. Das hat Auswirkungen auf die Personalauswahl, die Verwaltungssysteme, den Führungsstil und die unternehmerischen Aktivitäten.

In der Wachstumsphase steht die Steigerung des Bekanntheitsgrads, Umsatzes, Ertrags und Gewinnung von Marktanteilen im Vordergrund. Der Inhaber bestimmt das Geschehen, Strukturen sind häufig nur soweit vorhanden, wie sie dem kurzfristigen Unternehmensziel dienen. Das Vertriebsteam ist auf Wettbewerbskampf ausgerichtet und strebt kurzfristige Verkaufsziele an. Eine Neustrukturierung der Verkaufsorganisation bedeutet, diese „Flexibilität" zu reduzieren und durch zielführende Strukturen (Selbststeuerung) zu ersetzen.

In der Alterungsphase steht bei positiv aufgestellten Unternehmen der Kapitalertrag im Fokus, bei negativ geführten Unternehmen die Bürokratie und der Kampf um das persönliche „Überleben". Das Vertriebsteam ist auf Bewahrung des Status-quo- ausgerichtet und zeichnet sich häufig durch Beschäftigung mit sich selbst aus. Eine Neustrukturierung der Verkaufsorganisation bedeutet, Strukturen zurückzufahren und der Flexibilität und dem Unternehmertum im Vertrieb wieder mehr Bedeutung zu geben.

Änderungsprozesse ohne Einbindung und aktive Beteiligung des Vertriebsteams sind selten von Erfolg gekrönt. Top-down-Systeme funktionieren nur bedingt. Das Management hat zwar die Autorität, JA oder NEIN zu sagen, die Mitarbeiter können aber Prozesse blockieren oder beschleunigen. Deshalb bringen Bottom-up-Systeme schnellere Umsetzungsergebnisse. Besonders bewährt hat sich dabei das APRICOT Transfer-Workshop-System TWS®.

Weitere Informationen erhalten Sie von den APRICOT-Partnern. 

Profiling-Systeme unterstützen Unternehmen, Top-Leister unter den Mitarbeitern zu identifizieren und gezielt die Mitarbeiterentwicklung zu steuern.

In vielen Unternehmen werden für alle Bereiche, besonders im Vertrieb, die Kundenanforderungen höher, die Märkte stärker umkämpft und die Mechanismen komplexer. Dies verlangt nach einer Professionalisierung des Vertriebs, der bei vielen Unternehmen nach wie vor von Intuition und Improvisation geprägt ist.

Um dieser Herausforderung zu begegnen ist es wichtig, die Intuition zugunsten einer analytischen Vorgehensweise zu reduzieren - ein Trend, den das ILOS-Institut seit etlichen Monaten in Gesprächen mit Führungsverantwortlichen feststellen kann. Dabei ist es wichtig, eine pragmatische und vom Business getriebene Vorgehensweise (Profiling) zu wählen.

Die Top-Leister eines Unternehmens geben die Maßstäbe vor, die für das Unternehmen und sein Produktportfolio für Leistung, Kompetenz und Entwicklung stehen.

Was heißt das konkret?

Die ILOS-Analyse ist kein, wie oftmals üblich, intransparentes Modell, geprägt durch Beratervorstellungen oder Methodenansatz, sondern bestimmt von den Ausprägungen, die die Top-Leister in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben. Zunächst werden die Unternehmen feststellen wollen, ob es tatsächlich an Kompetenzen fehlt, oder ob diese zwar vorhanden, aber nicht genutzt werden. Denn jede persönliche Verbesserungsmaßnahme würde verpuffen, sollten die Mitarbeiter vorhandene Kompetenzen trainieren oder auf nicht vorhandenen Kompetenzen aufbauen. Da der Kompetenz-Mix eines guten Verkäufers sehr umfangreich ist, wird sich ein vollständiges Bild nur anhand eines definierten Kompetenz-Profils ergeben.

Wie geht dies?

Normalerweise arbeitet ILOS direkt mit Daten aus Ihrem Vertrieb; Schauen Sie sich das nachfolgende Demo-Unternehmen als Beispiel an, ein reales Unternehmen, aber für diese Veröffentlichung neutralisiert.

Das Unternehmen beschäftigt 10 Mitarbeiter (m / w) im Vertrieb:

Wenn Sie sich dieses Team mit seiner Leistung (Performance) genauer anschauen, reflektieren Sie schnell wo Ihr Team heute steht und wo es morgen stehen könnte. Und das heißt: Sie ordnen die Vertriebsmitarbeiter nach objektiven Kriterien einem Leistungslevel zu und nutzen diese Informationen, die richtigen Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln, um so den Vertrieb zu steuern.

In unserem Unternehmensbeispiel heißt dies: mit zwei Top-Leistern kann man soviel erreichen wie mit drei durchschnittlichen Leistungserbringern oder fünf unterdurchschnittlichen Leistungserbringern. Denn das gesamte Team hat ein Zielerreichung von Ø 106 %, wobei die Top-Gruppe auf Ø 161 %, die mittlere Gruppe auf Ø 116 % und die Low-performer auf Ø 76 % kommen.

Was heißt das in der Realität?

• Jedes Mal, wenn Sie einen Low-performer statt eines Mittelklasse-Verkäufers einstellen, kostet Sie dies rd. T € 231 p. a.
• Wenn es gelingt, einen Low-performer zu einem Mittelklasse-Verkäufer zu entwickeln, erhöhen Sie den Umsatz um rd. T € 231 p. a.
• Wenn es gelingt, die fünf Low-performer mindestens in die Mittelklasse zu entwickeln, dann erhöhen Sie den Umsatz des Beispielunternehmens um € 1.156.418 p. a.

Und um einmal den konservativen Weg zu verlassen: wenn alle acht Verkäufer wie die zwei Stars performen würden, dann wären es rd. Mio. € 10,3 gegenüber rd. Mio. € 6,9 heute - und das p. a.

Was ist also die Herausforderung?

Die Leistung verbessern durch

• Entwicklung der Leistungspotenziale
• Rekrutierung der Richtigen

Das ILOS-Profilingsystem bietet Ihnen einen Prozess, damit diese Optionen ausgeschöpft werden können. Und dies bei Kosten, die nur einen Bruchteil der realistisch erreichbaren Mehr-Ergebnisse betragen.

Weitere Informationen erhalten Sie von unserem Partner ILOS oder durch die APRICOT-Partner. Notieren Sie die Kontaktdaten von ILOS:
ILOS Institut für lernfähige Organisationen und Systeme
An der Beek 24 - D 47807 Krefeld
Phone: +49 (0) 2151 361487 3      Mobile: +49 (0) 151 59130629
www.ilos-institut.de mail to: Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! Sie müssen JavaScript aktivieren, damit Sie sie sehen können.

Souverän als Chef

Schnelle Lösungen für brennende Führungsprobleme

Souverän als Chef                                                                Schnelle Lösungen für brennende Führungsprobleme. 2. aktualisierte und überarbeitete Auflage. Jürgen W. Goldfuß                                                                  Campus Verlag GmbH                                                            ISBN 3593388103   Stellen Sie sich dieses Buch wie einen Coach vor, der kurz und prägnant auf brennende Fragen in Ihrem Job antwortet. Wie gehe ich mit einem Mitarbeiter um, der weniger leistet, als er könnte? Wie mit einem, der mich anlügt? Wie gehe ich selbst mit meinem chaotischen Vorgesetzten um? Was kann ich tun, wenn mein Projekt sabotiert wird? Wie kann ich schlechte Nachrichten "verkaufen". 75 solcher direkt aus dem Alltag kommenden Fragen beantwortet der Berater Jürgen W. Goldfuß hier jeweils auf zwei bis drei Seiten und liefert damit "Erste Hilfe".

Im Flugverkehr ist es überlebenswichtig, jederzeit eine gute Kontrolle über den Kurs und die Instrumente zu haben. Dies gilt auch für die Steuerung von Unternehmen.

Um Ihr Unternehmen „auf Kurs" zu halten ist eine Steuerung mit Kennzahlen wichtig.
Veränderungen am Markt, sowohl auf der Kunden- als auch auf der Mitbewerberseite, müssen frühzeitig erkannt werden, um eventuelle Steuerungsmaßnahmen vorzunehmen zu können.

Ein mangelhaftes Controlling birgt für ein Unternehmen Gefahren. Unausgelastete Kapazitäten, zu hohe Produktionskosten oder eine unzureichende Vertriebssteuerung können zu einer unbefriedigenden Liquidität führen..Das Controlling unterstützt dabei, die angestrebten Ziele erfolgreich umzusetzen. Bei Abweichungen können rechtzeitig Alternativen, neue Wege und andere Maßnahmen ergriffen werden, um weiterhin das Ziel auf „dem Radar" zu haben.

Das Controlling setzt eine kontinuierliche Analyse der unternehmerischen Entwicklung und des Zielerreichungsgrades der kurz-, mittel- und langfristigen Ziele voraus. Ziele werden durch externe Einflüsse immer wieder beeinflusst, z. B. Gesetzgebung, Normen. Zielkorrekturen gehören deshalb zum unternehmerischen Alltag. Eine Frage steht immer wieder bei den Mitarbeitern im Raum: „Warum soll ich planen, wenn die Ziele doch nicht erreicht werden können?" Die Frage muss anders gestellt werden: „Wie können wir aus Kursabweichungen Schlussfolgerungen ziehen und Lernprozesse auf den Weg bringen, um andere erfolgversprechende Maßnahmen zu ergreifen.

Das Controlling bietet Ihnen eine Reihe von Vorteilen, beispielsweise:

1. Frühzeitiges Aufdecken von Schwachstellen.
2. Identifikation von Optimierungschancen und rechtzeitiges Gegensteuern.
3. Eine zukunftsorientierte Unternehmensführung auf Basis klarer Kennzahlen.

Betrachten Sie das Zusammenspiel mit dem Controlling als Gewinn für den Vertrieb, denn es hilft Ihnen, Steuerungsoptionen zu entdecken und Wettbewerbschancen zu identifizieren.

Nur 15 Prozent der Vertriebsmitarbeiter kennen die Vertriebsziele des Managements!

Unternehmen laufen damit Gefahr, dass Vertriebsziele durch mangelhaftes Zielverständnis nicht erreicht werden. Die Chancen auf Zielerreichung sind dann besonders ausgeprägt, wenn die Mitarbeiter die Ziele verstehen und sie sich mit damit identifizieren.

Mangelnde Kommunikation behindert, dass Führung und Mitarbeiter zielorientiert in die gleiche Richtung gehen. In der Praxis werden oftmals Ziele und Ergebnisse miteinander verwechselt. Als Ergebnis den Umsatz um 10 % zu steigern ist zwar positiv, welches strategische Ziel wird aber mit dem Umsatzwachstum verbunden? Strategisches Ziel kann es beispielsweise sein, sich auf die wertigen Kunden zu konzentrieren oder die Betreuung von Kunden mit hoher Abschlusswahrscheinlichkeit zu intensivieren, um dadurch das Umsatzergebnis zu steigern.

Ziele werden oftmals sehr allgemein formuliert und man überlässt es der Phantasie der Mitarbeiter, ein Verständnis für die Ziele zu entwickeln und Umsetzungsschritte einzuleiten. Das Management ist aber verantwortlich dafür, dass die Mitarbeiter verstehen, was erreicht werden soll. Es ist ratsam, wenn möglich, die Mitarbeiter in die Zielfestlegung einzubeziehen, um ein optimales Commitment zu erreichen. Dabei muss jederzeit klar sein, dass das Management endgültig über die Ziele entscheidet und es nicht zugelassen wird, dass Mitarbeiter kein Commitment für die Ziele abgeben.
APRICOT arbeitet in der Praxis sehr erfolgreich mit einem Umsetzungs - Check, bei dem in 5 Schritten die zielorientierte Zusammenarbeit von Vertriebsteams überprüft und die Energie des gesamten Teams auf eine konkrete, mit Umsetzungsmaßnahmen untermauerte Zielsetzung, fokussiert wird.

Schritt 1: Kick-off-Meeting mit dem Management und Festlegung der strategischen Ziele
               Ziel: Festlegung der Gesamtvertriebsstrategie

Schritt 2: Kick-off-Meeting mit dem Vertriebsteam
               Ziel: Analyse des Status quo und Erarbeitung von Ideen zur Erreichung der strategischen Ziele

Schritt 3: Präsentation der Kick-off-Ergebnisse vor dem Management
               Ziel: Vermittlung der Mitarbeiterideen an das Management

Schritt 4: Endgültige Entscheidung des Managements über die weitere Vorgehensweise
               Ziel: Start des Veränderungsprojekts mit klaren Kompetenzen, Zeitvereinbarungen und Erfolgskennzahlen

Schritt 5: Bildung von Arbeitsgruppen mit einer klaren Zielsetzung
               Ziel: Durch Übertragung von Verantwortlichkeiten auf verschiedene Teams schnellere Umsetzung unter Berücksichtigung des Tagesgeschäftes

Schritt 6: Regelmäßige Präsentation der Arbeitsergebnisse
              Ziel: Review und Beurteilung der Umsetzungsergebnisse

Schritt 7: Identifikation neuer Optimierungsmöglichkeiten
               Ziel: Den Veränderungsprozess weiter nach vorne treiben

In einem Follow-up Workshop wird mit den Workshop-Teilnehmern nach einem definierten Zeitrahmen der Umsetzungserfolg überprüft und damit ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen.

Für Fragen zum APRICOT Umsetzungs - Check wenden Sie sich bitte an Ihre APRICOT-Partner, die Sie gern mit weiteren Informationen unterstützen. ( Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! Sie müssen JavaScript aktivieren, damit Sie sie sehen können. )

Das innovative Unternehmen des 21. Jahrhunderts wird nicht nur auf der Basis der Betriebswirtschaftslehre gestaltet und gelenkt. 

In vielen Branchen sind in den letzten Jahren Veränderungsprozesse auf den Weg gebracht worden. Gründe hierfür sind u. a.:

• Veränderte Rahmenbedingungen in einer globalisierten Welt
• Gesättigte Märkte
• Technologische Entwicklungen
• Veränderungen auf den Rohstoffmärkten

Das Wachstum der deutschen Volkswirtschaft in den letzten 2 Jahren führte in manchem Unternehmen leider dazu, dass Veränderungen nicht mehr die notwendige Aufmerksamkeit geschenkt wird bzw. die Veränderungsbereitschaft sinkt.

Drei Mega-Trends werden die Unternehmen in den kommenden Jahren beschäftigen:

1. Die Optimierung der Unternehmensprozesse.
2. Der Einstieg in die Prozesskostenrechnung.
3. Die Führung von Unternehmen auf Basis klarer Werte und ethischer Grundsätze.

Die APRICIOT These: Das innovative Unternehmen des 21. Jahrhunderts wird nicht nur auf der Basis der Betriebswirtschaftslehre gestaltet und gelenkt, sondern verstärkt auf Basis der Sozialpsychologie. Und damit bekommen die Menschen in den Unternehmen eine neue Rolle.

Was ist eine zeitgemäße Entlohnung im Key Account Management? Das European Foundation for Key Account Management hat eine internationale Befragung zu diesem Thema durchgeführt.

Das EFKAM hat in Zusammenarbeit mit Mercuri International und der Universität Bamberg eine Online-Befragung unter Vertriebsentscheidern und Key Account Managern durchgeführt. Befragt wurden Unternehmen der Investitions- und Konsumgüterbranche sowie aus dem Dienstleistungsbereich.

Gefragt wurde u.a. nach:

• Anzahl der betreuten Key Accounts.
• Umsatzgröße des eigenen Unternehmens.
• Fuktionen der befragten Personen.
• Fragen nach dem Einkommen je nach Branche.
• Anteil des variablen Gehaltsanteils.
• Fragen nach anderen Vergütungsformen.
• Zufriedenheit der Key Account Manager mit ihrer Situation.
• Fragen nach den zur Verfügung stehenden Ressourcen im Key Account Management.

Offenbar sind die Erwartungen der Unternehmen an die Key Account Manager sehr hoch. 80 % der befragten Personen berichten von einer Erhöhung der Verkaufsziele > 6 %. Die Key Account Manager rechnen mit einer Gehalterhöhung für 2011 in Höhe von 5 %. Die Steigerung der Umsatzvorgaben und der Gehälter korrespondieren nur bedingt miteinander.

Fordern Sie die Studie bei der APRICOT an und prüfen:

• Ist das Key Account Management Ihres Unternehmens zeitgemäß?
• Entspricht Salär als Key Account Manager dem Branchenschnitt?
• Welche Trends sind zu beachten in der Entlohnung im Key Account Management?

Sie erhalten die 64-seitige Studie als PDF-Datei für 178,50 Euro.

Senden Sie Ihre Anforderung per E-Mail an j.beuer-biesel (at) apricot-partner.de.

Nach Erhalt des Rechnungsbetrages gegen Rechnung erhalten Sie die Studie dann kurzfristig per Email.

Wenn Unternehmen vertrauensbildende Maßnahmen ergreifen, haben sie meist Defizite in diesem Bereich.

Vertrauen entsteht langsam durch immer wiederkehrende positive Erfahrungen wie Berechenbarkeit, Fairness oder Einhaltung von Zusagen. Für Führungskräfte ist es in dieser Sandwich-Position nicht immer einfach, authentisch zu bleiben. Sie jonglieren viele „Bälle" in der Luft und müssen den wichtigsten Ball, die eigene Person, immer in Balance zu den anderen Herausforderungen halten. Führungsverantwortliche sind gut beraten offen gegenüber den Mitarbeitern zu vermitteln, was nicht in ihrer Entscheidungsmacht liegt. Es spricht für Stärke, Commitment gegenüber Entscheidungen „von oben" zu dokumentieren und nicht dagegen zu argumentieren.

Schwierig wird es, wenn die Strategie des Unternehmens durch Management- oder Inhaberwechsel kurzfristig gravierend verändert wird und die Zielvorgaben von gestern das Geschwätz von morgen sind. Diesen Spagat auszuhalten und den Mitarbeitern zu vermitteln ist nicht immer einfach. Dann gibt es keine andere Möglichkeit als die Hintergründe zu erklären und sich mit dem Team auf die Suche nach Lösungsmöglichkeiten zu machen. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern jederzeit, dass auch Sie Vorgaben und Zielen unterliegen.

Vertrauen wird immer in Austauschsituationen auf den Prüfstand gestellt. Wenn Führung und Mitarbeiter die Einschätzung und das Gefühl haben, das Nehmen und Geben im Einklang sind ist die Chance gut, dass sich beide Parteien einvernehmlich auf ein Procedere verständigen, wie Leistungen und Gegenleistungen austariert werden. Die Frage, wann eine Vereinbarung der Schriftlichkeit bedarf, kann nur situativ beantwortet werden. Zielvereinbarungen sind beispielsweise „Verträge" zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, um die Ziele für einen definierten Zeitraum festzulegen. Hier ist die Schriftlichkeit wichtig, um die Verbindlichkeit zu dokumentieren. Da aber viele Zielvereinbarungen Tätigkeits- oder Stellenbeschreibungen sind, sind schriftliche Dokumentationen dann oftmals eher hinderlich. Die Schriftlichkeit bei Zielvereinbarungen dokumentiert kein Misstrauen, die Schriftlichkeit bei Tätigkeits- oder Stellenbeschreibungen dagegen sehr wohl. Denn die Führung misstraut dann scheinbar den Mitarbeitern, selbst keine Lösungsansätze für die Umsetzung zu finden.

In der Vergangenheit wurden Mitarbeiter, die in einem 3-jährigen Rhythmus die Unternehmen wechselten, als Job-Hopper bezeichnet. Heute ist es fast schon ein Zeichen von Unflexibilität, wenn ein Mitarbeiter zu lange in einem Unternehmen weilt. Aber Unternehmen benötigen gute und entwicklungsfähige Mitarbeiter, die möglichst lange im Unternehmen bleiben. Mitarbeiterbindung unter den Gesichtspunkten des demographischen Wandels und der Kompetenzsicherung wird eine wichtige Führungsaufgabe werden. In der Vergangenheit wurden hierarchischer Aufstieg und finanzielle Mittel als Anreizmittel eingesetzt. Dies funktioniert bei schlanken Organisationen und unter Kostendruck nur noch bedingt. Gerade kleinere Unternehmenseinheiten sind hier limitiert. Die Alternative ist: Vertrauen.

Was kann ein Unternehmen potenziellen Leistungsträgern anderes anbieten als Macht und Geld? Gute Mitarbeiter schätzen es, wenn ihnen ihr Unternehmen den Freiraum bietet, sich weiterentwickeln und kreativ zu sein zu können. Außerdem ist es ihnen wichtig, dass ein Klima der Fairness und der gegenseitigen Anerkennung in der Zusammenarbeit herrscht, sowohl im Kollegenteam als auch zwischen Führung und Mitarbeitern. Das setzt aber voraus, dass es klare Spielregeln und Werte geben muss, um eine vertrauensorientierte Führung zu leben. Ziele, die klar und einvernehmlich vereinbart wurden, sind nicht verhandlungsfähig. Die Mitarbeiter sind für die Umsetzung verantwortlich und entscheiden selbst über die Maßnahmen. Führung und Mitarbeiter analysieren die Zwischen- und Endergebnisse und identifizieren Optimierungschancen.

Die vertrauensorientierte Führung erfordert einen Führungsstil, der nicht alles im Griff haben und Maßnahmen und Vorgehensweisen bestimmen will. Führungsverantwortliche lassen sich auf das Risiko ein, dass ihr Vertrauen von Mitarbeitern missbraucht wird. Andererseits kann die Führung nur gewinnen, wenn das Vertrauen bestätigt und nicht missbrauch wird. Den Mitarbeitern den Freiraum zu lassen, kreativ die Zielerreichung anzustreben bedeutet nicht, jeder macht was er will. Es ist Aufgabe der Führung, nahe genug am Team dran zu bleiben um festzustellen, wann ein Mitarbeiter mit dem Freiraum nicht verantwortlich umgehen kann. Dann ist ein klärendes Gespräch notwendig, vielleicht reicht ein humoriger Hinweis. Wenn ein Mitarbeiter diese Hinweise nicht versteht, muss der Spielraum eingegrenzt und versucht werden, durch gezielte Maßnahmen - Weiterbildung, Vereinbarung kurzfristiger Teilziele et cetera - den Spielraum wieder auszuweiten.

Vertrauen ist eine Verpflichtung für alle Beteiligten, die eine Vereinbarung eingehen. Es liegt an der Führung, wem sie welches Vertrauen gibt. Es kann nicht erwartet werden, dass Mitarbeiter das Vertrauen erwidern. Vertrauen kann nur einvernehmlich und freiwillig entstehen.
Das Wort Beruf kommt von Berufung. Die meisten Arbeitsverhältnisse sind aber ein Tauschhandel nach dem Motto: Bekomme ich mehr Geld, leiste ich mehr. Begriffe wie „Überstunde", „Ausgleichszahlung" oder „Zeitausgleich" verdeutlichen dies. Was ist da passiert? Einerseits Arbeitgeber, die „unfaire" Arbeitsbedingungen diktierten und die Beschäftigungssituation ausnutzten; andererseits Arbeitnehmer, die teilweise sehr satt geworden sind und nur noch dann „Sonderleistungen" bringen wollen, wenn es dafür eine Belohnung gibt. Wenn über Ziele geführt wird muss klar sein, wie viel dem Unternehmen der Mitarbeiter für die Zielerreichung Wert ist.

Vertrauen wird dann gefestigt, wenn das Gefühl einer fairen Behandlung bei Mitarbeitern und Führung vorhanden ist. Mitarbeiter werden sich dann schwer tun zu kündigen, wenn sie sich anerkannt fühlen, sich entwickeln können und sie stolz auf ihre persönlichen Leistungen sind. Es liegt an der Führung, diese Punkte zu bestätigen und zu fördern; es liegt an den Mitarbeitern, diese Punkte immer wieder zu bestätigen.

Konflikte und Kontrolle gehören zu einer vertrauensorientierten Führung dazu. Schenken Sie den Mitarbeitern Vertrauen und lassen sich darauf ein, dass das Vertrauen nicht unbedingt zurückgezahlt wird. Verändern Sie auch dann Ihr Verhalten nicht, wenn ein Mitarbeiter die Vertrauensbasis verletzt. Machen Sie sehr schnell klar, dass Sie einen Vertrauensmissbrauch nicht akzeptieren werden. Trennen Sie sich im Zweifelsfall auch von einem Mitarbeiter, auch wenn er vielleicht der beste Mitarbeiter in Ihrem Team ist. Denn ansonsten wird eine vertrauensorientierte Führung und Commitment-Kultur kaum möglich sein.

Vertriebsorganisationen neu ausrichten. 

Das Wort Vertrauen wird in den heutigen Tagen inflationär eingesetzt. Ob Politiker, Wirtschaftsführer, Gesellschaftsgruppen oder Einzelpersonen, überall wird Vertrauen angeboten oder eingefordert. Wenn so intensiv über ein Thema gesprochen wird, scheint ein Defizit vorzuliegen. Besitzen wir ein allgemeines Vertrauensklima in den Unternehmen und deren Vertriebsorganisationen?

Wenn Sie das Management fragen, werden Sie meistenteils ein eindeutiges JA bekommen. Bei näherer Beleuchtung ist aber leider oftmals festzustellen, dass eine Misstrauenskultur in manche Organisationen eingezogen ist. Die jetzige wirtschaftliche Lage benötigt eigentlich ein Zusammenrücken der Menschen und eine Verstärkung des Vertrauens, um gemeinschaftlich für das Unternehmen zu kämpfen. Das Gegenteil ist oftmals zu finden, die Kontrollen und Regeln nehmen zu, die Gleichschaltung und Normierung von Menschen wird als Voraussetzung von Zukunftserfolg von Managern und Bera-tern verkauft, die Existenzkämpfe zwischen den Teammitgliedern steigen an.

Werkzeuge, die zur Verbesserung der Vertriebsleistungen entwickelt wurden, werden heute zur verstärkten Kontrolle eingesetzt. Denken Sie nur an EDV-gestützte CRM-Systeme, die als Idee die Kundenorientierung im Unternehmen stärken und die virtuelle und interaktive Kommunikation zwischen Vertragspartnern und Mitarbeitern verbessern sollten, werden immer stärker zu Vertriebskontrollsystemen umfunktioniert nach dem Motto: Wir glauben zwar dem Vertrieb, dass er leistungsbereit ist, er muss es nur noch beweisen.

Die Administration greift weiter um sich. Alles bedarf der Schriftlichkeit, wir führen Anträge zur Genehmigung von Anträgen ein, Spielregeln werden genau definiert und Abweichungen nach Schema F „bestraft", selbst die Kommunikation wird verregelt. Besondere Bauchschmerzen bereitet das Thema ISO 9000 oder anderen Zertifizierungsarien, die Unternehmen bemerken nicht die Selbststrangulation bei falsch verstandenen Umsetzungsmaßnahmen. Natürlich benötigt ein Unternehmen Administration, entscheidend ist aber die Frage: Dient sie dazu, unsere Aufgaben besser erfüllen zu können?

In schwierigen Zeiten neigen Vertriebsmanager besonders dazu, die Mitarbeiter als „Schlitzohren" zu betrachten, die nur ihren persönlichen Vorteil sehen. Die Folge: Die Kontrollmechanismen werden verstärkt, Personen-Benchmarking eingeführt und als Resultat das Misstrauen erhöht.

Vertriebsorganisationen werden zukünftig noch stärker Veränderungsprozesse angehen als in der Vergangenheit. Die sich schneller verändernden Märkte verlangen nach flexiblen Organisationen. Die Globalisierung wird internationale Vertriebsteams erfordern und die Mitarbeiter werden lernen müssen, mit Kulturunterschieden umgehen zu können. Teamarbeit und Vernetzung werden zum Standardmodell der Zusammenarbeit. All dies wird nicht gegen, sondern nur mit den Mitarbeitern gemeinsam erreichbar sein. Vertrauen wird zum Klebstoff zwischen den Beteiligten, um Prozesse zu beschleunigen und umzusetzen.

In der Vergangenheit waren langjährige persönliche Beziehungen Voraussetzung für eine Vertrauensbasis. Dies ändert sich:

• Wir kommunizieren per Internet und Email.
• Gesprächspartner werden durch Rotationsverfahren regelmäßig durch neue Personen ersetzt.
• Internationale Standorte stimmen sich im virtuellen Netz mit anderen Standorten ab.
• Wissen zwischen Menschen wird durch neue Medien ausgetauscht.

Kurzum: Die Basis von Vertrauen ändert sich. Berechenbares und nachvollziehbares Handeln, Fairness und eine klare Wertevermittlung werden zur Basis für den notwendigen Vertrauensaufbau in der Zukunft.

Sie benötigen für alle Bereiche der Vertriebsarbeit eine Vertrauensbasis, z. B.:

• Die Mitarbeiter wissen, dass Veränderungsprozesse anstehen. Sie möchten wissen, wohin die Reise geht, was das Ziel des Wandels ist und welche Risiken eingegangen werden müssen. Wer als Manager nicht die Karten auf den Tisch legt, darf sich nicht wundern, wenn das Team kein Vertrauen entwickelt und nur unter Einschränkungen bereit ist, sich uneingeschränkt in die Veränderungsprozesse einzubringen.
• Der Hierarchieabbau ist in vielen Vertriebsorganisationen noch nicht am Ende. Damit gewinnt das Thema Führung an Bedeutung. Mitarbeiter werden in schlanken Organisationen mehr Verantwortung in Zukunft übernehmen müssen und können nicht mehr alles „nach oben" wegdrücken. Das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit und die Bereitschaft, diese auch abzurufen ist die Voraussetzung, dass Führung wahrgenommen werden kann.
• Kundenbeziehungen werden komplexer, strategische Allianzen und Netzwerke lösen profane Kundenbindungsmaßnahmen ab. Kunden übertragen Lieferanten mehr Aufgaben und binden sie in ihre Überlegungen mit ein; Lieferanten überlegen, wie sie die Wertschöpfungskette des Kunden optimieren können. Ohne Vertrauen läuft hier nichts, Manipulationsversuche werden durch Partner abgewählt.
• Die Reaktionszeit auf Kundenwünsche und -forderungen wird sinken, um als leistungsfähiger Marktpartner anerkannt zu bleiben. Langfristige Analysen und Recherchen sind nicht in allen Fällen möglich, sondern Mitarbeiter oder Teams haben schnell zu entscheiden, wie mit dem Kundenwunsch verfahren wird. Ohne Vertrauen in die Mitarbeiterqualität und seine Verantwortungsfähigkeit werden schnelle Entscheidungen kaum möglich sein. Wer alles regeln und kontrollieren will wird merken, dass ihm der Markt wegläuft.
• Wissen wurde in der Vergangenheit als Herrschaftsinstrument angesehen. Wissen entscheidet heute über die Entwicklung der Vertriebsorganisation. Wer als Mitarbeiter allerdings das Gefühl hat, dass ihm die Weitergabe von Wissen schaden wird, neigt zu einer aus seiner Sicht berechtigten Blockadehaltung. Gegenseitig erlebter Mehrwert durch einen Wissenstransfer schafft Vertrauen und ist die Grundlage für eine lernende Vertriebsorganisation.
• Es wird ständig schwieriger, sich aus der Menge der Anbieter hervorzuheben. Man muss Ideen ausprobieren und neue Denkansätze mit den Kunden besprechen. Wenn im Vertrieb Sicherheit und Kontrolle im Vordergrund stehen und die Mitarbeiter die Gefahr sehen, für „Fehler abgewatscht" zu werden, wird kaum eine Kreativität- und Innovationskultur entstehen. Vertrauen ist die Voraussetzung, das Neue zu wagen und Veränderungen anzugehen.

Eine Misstrauenskultur kostet viel Geld und Ressourcen. Unternehmen verlieren Kunden durch fehlende Schnelligkeit und Vertrauensvorschuss. Die Kosten für die Mitarbeiterkontrolle sind immens, hinzukommen die Aufwendungen für die diversen Manipulationsmaßnahmen wie Incentives, untauglichen variablen Entlohnungsmodellen et cetera. Die Verwaltungskosten für die Überwachung der Regeln durch dauerhafte Meetings, Tagungen, Absprachen oder Datenerfassungen werden in kaum einem Vertriebsunternehmen erfasst. Zugegeben, mit einer vertrauensbasierten Vertriebsorganisation gehen Sie ein Risiko ein und werden auch einmal „Lehrgeld" bezahlen. Vergleichen Sie diesen Kostenblock jedoch mit den Kosten einer permanenten Misstrauenskultur. Sie fahren mit einer vertrauensbasierten Vertriebsausrichtung auch unter betriebswirtschaftlichen Betrachtungen weitaus besser.

Vertrauen liefert die Grundlage, dass Mitarbeiter sich der Führung anvertrauen und bereit sind, sich auf einen teilweise unbekannten Weg zu begeben. Vertrauen kann umfassend jedoch nur dual für einen gemeinsamen Erfolg sorgen:

• Mitarbeitersicht: Der Vertriebsverantwortliche wird den Weg beschreiten, der auch mir langfristig Vorteile bringt.
• Vertriebsmanagersicht: Der Mitarbeiter wird alles daran setzen, den Veränderungsprozess aktiv zu begleiten.

Wenn es hier zur Störungen auf eine der beiden Seiten kommt, werden Veränderungsprozesse zu Kampfspielen. Vertrauen kann nur auf Freiwilligkeit entstehen und kann nicht verordnet werden. Menschen entscheiden eigenständig, ob und wem sie vertrauen. Die frühere Sicht, dass Vertrauen sich langsam aufbaut und dann über lange Zeit hält, ist in unserem Marktgeschehen so nicht mehr aufrecht zu erhalten. Vertrauen wird verstärkt punktuell und zeitlich begrenzt benötigt, deshalb sind vermittelte Werte, Fairness und Berechenbarkeit so wichtig als Grundlage.

Wir neigen gerade im deutschsprachigen Raum zu Entweder-Oder-Haltungen: Entweder Vertrauen oder Misstrauen, Freiraum oder Kontrolle et cetera. Jedes Vertrauen benötigt aber auch Grenzen. Wenn Sie merken, dass ein Mitarbeiter für eine angedachte Aufgabe noch nicht die sachlichen Fähigkeiten besitzt oder sich mental eine Verantwortungsübernahme nicht zutraut, schränkt sich Ihr Vertrauensspielraum ein. Dies ist kein Misstrauen, sondern eine rationale Einschätzung der Fähigkeiten und Möglichkeiten des Mitarbeiters. Das gleiche gilt für die Kontrolle, die z. B. bei einem jungen Mitarbeiter erforderlich ist, um seinen Qualifizierungsstand zu überprüfen. Vertrauen wird dann entstehen, wenn für beide Parteien die Verhaltensgründe nachvollziehbar sind und mit einem Entwicklungsziel verbunden werden. Durch diese Berechenbarkeit und Fairness wird Vertrauen aufgebaut und Einschränkung und Kontrolle anders wahrgenommen. Vertrauen darf weder in blindes Vertrauen oder in dauerhaftes Misstrauen umschlagen. Vertrauen ist die Kunst, eine Balance zu finden zwischen Vertrauen und Misstrauen, Kontrolle und Freiraum.

Vermeiden Sie es, aggressiv um Vertrauen zu werben, denn das vermittelt das Gefühl, dass Sie etwas zu verbergen haben oder etwas verkaufen möchten. Seien Sie gradlinig und stehen zu Ihren Ansichten, auch wenn Sie vielleicht einen Mitarbeiter einmal „verletzen". Hören Sie dem Team oder den Mitarbeitern zu und seien Sie bereit, Ihren Standpunkt zu ändern, wenn die Argumente der anderen „besser" sind. Halten Sie Zusagen und Versprechen ein und melden Sie sich sofort, wenn absehbar wird, dass Sie eine sachlich begründete Änderung vornehmen müssen. Überprüfen Sie durch Feedback und offene Ansprache der Mitarbeiter, ob Ihre Aussagen und Aktivitäten als authentisch wahrgenommen werden.

Ihr Ziel, einen permanenten Wandel anzustoßen, ist ohne das Vertriebsteam nicht möglich. Wir haben im letzten Jahrzehnt Steuerungswerkzeuge wie Management by Objectives oder Zielvereinbarung zur Perfektion entwickelt. Nur eines sollte Ihnen bewusst sein: Schriftlich vereinbarte Ziele, die nicht vorbehaltlos von beiden Parteien mitgetragen werden, drücken meistens Misstrauen aus. Der Versuch, zu freien Vereinbarungen zwischen selbstbestimmenden „Vertrags"partnern zu kommen, ist nicht ein-fach und erzeugt Bauchgrimmen. Zugegeben, wir sehen dann schnell das Risiko und die „Verluste" bei diesem Procedere.

Sie werden vielleicht in dem einen oder anderen Fall enttäuscht werden - das gilt aber für beide Seiten. Doch Vertrauen beginnt damit, dass ein Vertrauensbonus gegeben wird und beide Parteien sich ohne ausgeprägte Kontrollmaßnahmen an die Ansprachen halten und damit schriftliche Vereinbarungen überflüssig machen. Führungsverantwortliche werden angreifbar, je mehr Vertrauen sie einsetzen. Wer über Vertrauen führt, muss bereit sein, die negativen Folgen dieser Denkhaltung zu akzeptieren. Sie werden aber auch merken: Wenn Menschen Vertrauen entgegen gebracht werden, werden sie in der Regel alles daran setzen, dieses Vertrauen nicht zu missbrauchen und damit wird Vertrauen zu einer unausgesprochenen Kontrolle. Mitarbeiter, denen Vertrauen geschenkt wird, fühlen sich verpflichtet, etwas zurückzugeben und übernehmen verstärkt Verantwortung.

Stärken Sie Ihr Selbstvertrauen und lassen Sie sich durch „Niederlagen" nicht entmutigen. Derartige Erfahrungen gehören zu Ihrem Alltag, gerade wenn Sie auf einen vertrauensbasierten Vertrieb setzen. Wenn eine Person Sie enttäuscht, ist dies kein Grund, das gesamte Team dafür in Sippenhaft zu nehmen. Kooperieren Sie, wo und wann immer es geht.

Das Unternehmen ist ein weltweit führender Anbieter im Bereich Schlauchtechnik und baut konsequent die Sparte „Umwelttechnik" aus. Für den Vertrieb wird ein weiterer Mitarbeiter gesucht, der sowohl im Innen- als auch Außendienst tätig ist.

Gesucht wird ein/e Mitarbeiter/in mit kaufmännischen und technischen Verständnis, beispielsweise: 

• Vertriebsmitarbeiter mit elektrotechnischem Hintergrund.
• Elektrotechniker mit Vertriebshintergrund.
• Kandidaten mit dem Hintergrund Anlagen- / Schaltschrankbau oder Automatisierungstechnik.

Es bietet sich eine langfristige Perspektive in einem stark wachsenden, dynamischen und weltweit tätigen Unternehmen. Bei Interesse nehmen Sie Kontakt auf unter Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! Sie müssen JavaScript aktivieren, damit Sie sie sehen können.  

Die Preistransparenz im Markt steigt dramatisch. Treiber sind die neuen Medien, die den Kunden per Mausklick einen Preisüberblick schaffen. Die konsequente Entwicklung einer Preisstrategie wird daher zu einem MUSS, um die Deckungsbeiträge der Zukunft zu sichern.

Die Preisgestaltung ist eine der wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen. Kein anderes Marketinginstrument wirkt sich so unmittelbar auf den Unternehmenserfolg - Erträge, Umsätze, Marktanteil etc. - aus. Schon eine 2%-ige Preissenkung bei einem Deckungsbeitrag von 35 % erfordert eine Mengensteigerung von 8 %, um den gleichen Gewinn zu erzielen.
Preissenkungen unter Wettbewerbsdruck ohne Veränderungen der Kostenstrukturen gefährden auf Sicht die Unternehmensperformance. Viele Unternehmen lassen durch unprofessionelle Preissysteme Ertrag „auf der Straße" liegen. Prüfen Sie u.a.:

• Welche Vertriebsziele verfolgt Ihr Unternehmen - Wachstum, Konsolidierung etc?
• Welche Kundengruppen und Kundentypen wollen Sie für Ihr Unternehmen gewinnen?
• Welche Preis- und Leistungserwartungen haben die Kunden an ihre Lieferanten?
• Welche Preisschwellen werden die von Ihnen definierten Kunden nicht überschreiten?
• Welche Bedeutung hat der Preis im Marketing-Mix in ihrem Marktumfeld?

Es geht aber nicht nur darum, Preise zu senken. Eine Erhöhung des Preisniveaus muss ebenfalls diskutiert werden. Gerade bei B- und C-Produkten stehen die Preise nicht unbedingt im Fokus der Kunden und hier bieten sich Chancen, zusätzliche Erträge zu erwirtschaften.
Der ideale Preisstrategie-Ansatz hat 4 Kernphasen:

• Preisstrategie.
• Preisstruktur.
• Preisvermittlung (Boni, Skonti etc.)
• Preiskontrolle.

Es sind immer wieder Schwachstellen in Preissystemen zu entdecken, beispielsweise:
Kein langfristiges und strategisches Pricing:

• Die Preisstrategie ist nicht der Unternehmensstrategie angepasst.
• Die Preise werden eher nach Bauchgefühl gesetzt.
• Preiselastizitäten und Kundenmehrwert sind unbekannt.

Pricing im Tagesgeschäft:

• Es gibt keine klaren Rabattrichtlinien und Standards.
• Die Preise werden individuell verhandelt.
• Es gibt keine preisliche Steuerung des Vertriebs.

Preisorganisation:

• Es gibt keine systematische Kommunikation zwischen Marketing und Vertrieb.
• Vertriebs- und Marketingziele sind konträr.
• Preisverantwortlichkeiten sind nicht klar zugeordnet.

Die Preisstrategie muss zur Unternehmensstrategie passen, um die definierten Ziele zu unterstützen. Ein Wechsel in der Unternehmensstrategie hat eventuell Auswirkungen auf Ihre Preisstrategie, beispielsweise:

• Unternehmensstrategiewechsel: Erhöhung der Profitabilität, Konzentration auf Stammkunden.
• Preisstrategie: Reduktion von Händlerprovisionen, Veränderte Preisgestaltungen von Services und Dienstleistungen.
• Unternehmensstrategiewechsel: Verteidigung von Marktanteilen, Stabilisierung von Absatzzahlen.
• Preisstrategie: Sonderkonditionen für Neukunden, Günstige Finanzierungsangebote.

Differenzieren Sie Ihre Preisstrategie durch Segmentierung, z.B.:

• Entwicklung segmentspezifischer Angebote.
• Preisdifferenzierung bei Service / Dienstleistungen.
• Spezifische Kundenansprache / Bearbeitung einzelner Segmente.

Berücksichtigen Sie: Keine Leistung Ihres Unternehmens ohne Gegenleistung der Kunden. Verhindern Sie ein Ausufern der Konditionen und begründen Konditionenspreizungen durch Leistungsunterschiede.
Die Preise müssen dem Unternehmen Erträge gewährleisten und den Kunden ausreichenden Kaufanreiz bieten. Viele Unternehmen richten ihre Preise überwiegend an den Herstellungskosten aus. Eine kostenorientierte Preisgestaltung vernachlässigt Marktchancen.
Die Kunden wünschen sich einfache Preissysteme. Finden Sie die Balance zwischen Vereinfachung und überschaubarer Komplexität, um ihre Position bei den Kunden zu stärken. Stellen Sie vor allen Dingen sicher, dass Prinzipien und Spielregeln für die Preisgestaltung festgelegt werden. Sorgen sie dafür, dass die Preisgestaltung transparent von allen Mitarbeitern im Markt umgesetzt wird. Reduzieren Sie die Anzahl der Sonderabsprachen mit Kunden! Ein unheitliches Preissystem wird in der heutigen vernetzten Welt schnell als Bumerang wieder auf Sie zukommen mit der Folge, dass der Ertrag und das Kundenvertrauen leiden werden.
In den Prozess der Preisgestaltung müssen alle kundennahen Bereiche - Entwicklung, Produktion, Produktmanagement, Marketing und Vertrieb - eingebunden werden. Legen Sie fest, unter welchen Voraussetzungen welche Preisänderungen vorgenommen werden können, (z. B. bei Marktschwankungen), um schnell und flexibel auf Marktbewegungen zu reagieren.